-
- 行业情报 > 医药 > 正文
- 不走辉瑞路 礼来要做研发偏执狂
- 来源：医药行业网 发布日期：2009年03月26日 17:05
- 与热衷合并同类项的同行相比，礼来显得有些另类。
“这更多是一种无奈和困顿”，对于最近行内连续刮起的并购飓风，礼来董事长、总裁兼首席执行官李励达（JohnCLechleiter）并不认同，“因为并购并不能为股东创造持续、长久的收益”。看看，礼来选择了一条更生僻的路线———即收购拥有优秀产品线的中小型公司。同时，将自行研发的传统方式摒弃，重新铺设多模式的合作网络，巧借助外力获得潜在的新药，扩充实力。
这条迥异于辉瑞们的道路，真的可以高枕无忧吗？“当家花旦”抗精神分裂药物再普乐将于2011年到期；畅销的抗肿瘤药物健择也将在今年失去专利保护权。在最近苏州工厂的扩建仪式上，李励达坦承这是场“前所未有的挑战”。
4200万美元扩建苏州工厂
再普乐2008年销售额高达46.96亿美元，相当于礼来全球总销售额203.78亿美元的近1/4，健择去年销售额也达17.2亿美元，其重要程度并不亚于立普妥之于辉瑞。两者分别将于2011年和今年失去专利保护权。但这些问题并没有难倒李励达这位哈佛博士，他发现了利润增长的“新大陆”：一是巧借外力铺设合作研发网络；二是坚持长期投资中国，虽然2008年礼来中国区销售额仅占全球的1％，但李励达认为很有必要。
3月19日，礼来增加投资4200万美元扩建苏州工厂，主要用来加工及生产胰岛素产品。对于中国市场的预期，李励达直言不讳，“目标是使中国市场在2010年进入礼来全球前十”。
垂直整合中确定生物制药路线
2009年初短短3个月，全球医药巨头们联袂出演了一系列并购大戏，且基本上是同质化行业巨头之间的平行合并，甚少资源互补和供应链垂直整合的成分。这种简单粗放、缺乏想象力的并购，凸显出大制药商们过去二十多年的巨额增长和收益，并非建立在一个稳固又可持续的基础上，而是过分依赖于80年代立法变革后那一波技术浪潮中所获得的大批专利权。
李励达深刻领悟了同行们的上述“无奈和困顿”，因此一向对大规模并购“不看好”，认为“并不能为股东创造持续的、长期的收益”。
为了应对专利到期的挑战，礼来选择了一条差异化收购路线，即收购拥有优秀产品线的中小型公司，通过资源互补和供应链垂直整合的并购，以期从外部获得有潜力的化合物，壮大自身的产品阵容。
2007年以来，礼来加快了并购步伐，相继收购了5家公司。2008年10月又以65亿美元收购了英克隆公司。这不仅是礼来有史以来最大规模的一次并购，也令其产业转型清晰可见———礼来现在上市的产品中有8款生物技术产品，去年其研发的能进入人体试验的化合物中，50％以上都属于生物制剂。随着化学制药的没落，生物制药是全球制药业的未来。礼来的步伐甚至快过辉瑞，目前已成为全球第五大生物技术公司。
铺设立体研发网络
外部并购是扩张途径之一，内部增长才是欣欣向荣的核心动力。
据了解，礼来每年将销售额的20％左右投入研发，而行业平均标准只有15％.过去五年来已累计投入近150亿美元；预计到2014年，将有15种新产品上市；60种化合物处于临床实验阶段———这个数字是2006年底的两倍，其中有23种目前已处于二期临床和三期临床阶段。
据礼来全球研发中国总部张彦涛博士介绍，在传统的、单一的自主研发的制药公司模式下，公司拥有从化合物筛选到最后上市过程中的整个价值链。而在合作研发的医药网络模式下，与大量外部伙伴进行不同层次合作，使资源得到最广泛的利用，大大增强了与合作伙伴的生产效率，加速了药品开发和上市的过程。
“目前形势下，找到一条既能降低研发成本、管理风险，又可加快研发进程的道路，是礼来的当务之急。”李励达称。
记者观察
礼来的三大难题
金融海啸下的医药行业虽然受影响相对较小，但依然面临不同程度的困境，礼来也必须面对负债增加、专利到期和产品延迟推出所导致的运营风险加大等难题。
还有一个不得不面对的现实是，尽管美国是世界上最大的医药市场，但增速已经日趋缓慢，甚至在近两年有下滑，高昂的医疗费用也让政府不堪重负。而奥巴马政府上台之后对药价改革方面可能要大做文章，压低药价。
此外，辉瑞等并购狂人带来的压力也不小，毕竟这个合并后销售超过700亿美元的巨无霸已是礼来的3倍多，在大鱼吃掉大鱼后，只吃虾米的小鱼是否还能安然无恙呢？
-
