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- 结束"美苏"20年争霸 苏宁电器预演独角戏
- 来源：时代周报 发布日期：2009年08月20日 11:06
- 盛夏，火热。张近东却顾不得休息。
7月以来，苏宁以一周一店的速度攻克着国美的大本营北京，截至今年底，加上现有廊坊、三河地区的7家门店，苏宁北京大区门店总数将超过60家。
这是苏宁经过前几年的精耕细作和发生“国美之变”后的再次发力。一场家电零售大变局正在酝酿形成。
20年“美苏”争霸
同样是兄妹四人，同样是跟随兄长潜入商海，同样是发家后兄弟分手，同样是兄长发力于地产，弟弟则承接了原有的家电零售业务，并青出于蓝将家业做大，之后又杀入地产业……张近东兄弟之于黄光裕哥俩，实在有太多的相似之处。
而无论是把苏宁作为对手的国美，还是视国美为强敌的苏宁，彼此的日子从未轻松过。
1987年国美电器挂牌成立，以“坚持零售，薄利多销”的经营策略迅速在北京打开市场；而苏宁成立于1990年，从春兰空调经销商起家，凭借“专业化服务、淡季打款”等创新理念，成为全国最大的空调经销商之一。
1999年，张近东下决心进行战略转型，苏宁由单一的空调销售转向全家电品类的销售, 市场也从江南一隅转向全国布局；1999年国美也走出北京，在天津开设了两家连锁店，从此以穿透性的低价战略一路攻城略地。
2004年6月国美电器借道京东自动化在香港上市；仅仅隔了一个月，苏宁电器在深圳A股上市。当年黄光裕以105亿元资产成为中国首富，而苏宁在上市后长达近10个月时间内领跑沪深两市1400多家公司成为当时第一高价股。
2005年7月，过江龙国美杀入苏宁总部南京，将国美开在张近东办公室的对面，展开贴身肉搏。是年，国美的销售收入为179.59亿元，苏宁电器以159.36亿元位居第二，两家公司拥有的门店数分别为259和224家。之后苏宁在门店数量、销售收入和净利润上始终居于老二。
苏宁的超越迹象出现在2008年一季度。到第三季度时，苏宁的销售规模已经是国美的1.23倍，这一数字在四季度时扩大到1.42倍。2008年底，国美共有1300家门店（其中859家门店为上市公司资产），比苏宁多47家，但是在年销售额上苏宁高出国美40亿元、利润则是国美的两倍。苏宁单店盈利能力也开始显现。
保守苏商 精耕细作
经过第一轮“跑马圈地”式的门店竞赛， 2005年中国连锁巨头们都遭遇了单位面积销售额和销售利润的持续下滑。2006年起国美收购了北方电器和在香港上市的中国永乐，又全面托管大中电器、接收三联商社。加上之前陆续收购的地方品牌易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方、陕西手机连锁企业蜂星……国美借助并购，不断拉大和苏宁的差距，成为了国内家电零售业无可争议的第一巨头。
承受着竞争压力的苏宁面临两个选择：是同样扩张，以保持在门店数量上不输国美，并通过做大盘子进一步增大价格谈判时的话语权；还是精耕细作，牺牲规模优势，提高单店收益能力？苏商张近东选择了精耕细作。
首先，从上市之日起，苏宁要求所有新开门店1年之内必须盈利—竞争对手的盈利时间表一般在2年左右，南京新街口店是苏宁电器在全国的旗舰店，建筑面积不足1万平方米，去年年销售额达到惊人的18亿元。为了提高单店盈利能力，苏宁力推第四代3C+模式旗舰店，重视商品的科学展示和体验式购物。2008年底苏宁单店销售额达到6144.95万元，单店净利润达到了267.24万元，领先国内同行。
以质取胜并非没有先例，著名连锁品牌淀桥电器在全日本只有区区数十家门店，却以超大店面为经营特色，凭借差异化竞争，其销售额已经逼近1万亿日元，跻身全日本三强，“单店效益”远高于门店数量上千的另外“两强”山田和荣电电器。
其次，试水联体经营。2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。事实上，在苏宁目前大规模推广的3C＋旗舰店中，照明、卫浴、健身器材等品类上已经初具雏形。现在，苏宁组建的泛家电联盟中包括银行、家居等“房地产”相关零售业，以消费者为中心提供多种家电相关商品；而此番收购LAOX则可以将家电、乐器、动漫、数码等门类的品牌进行综合经营。
最后，争取IT直供合作模式。7月28日，苏宁电器与惠普签署直供战略合作协议，将之前采取的代理分销模式全面切换为直供合作模式，苏宁电器成为惠普在中国地区第一家直供渠道商。短短一周后，8月4日，苏宁电器再次宣布与联想达成直供合作，这也是联想在全国性家电连锁企业内第一家实现直供。苏宁电器上海副总经理朱家桂透露，在此之前，公司已与惠普、联想、戴尔、海尔、神舟、三星、同方7家公司达成PC直供合作。
借助直供，上游IT厂商更愿意得到原汁原味的一手市场需求信息和销量信息，与此同时，3C渠道也能通过剥离分销商环节而取得更多的利润空间。
在英国《金融时报》看来，超越国美进军海外的苏宁，宛如当年美国家电连锁老大百思买：上世纪六七十年代把握住美国黑电的普及而快速发展，80年代发展超大卖场，顺应个人电脑的普及，成为全美最大电脑零售商，并继而在整体营收上超越电路城，而今美国市场进入稳定期，百思买则积极开拓国际市场，全球整合供应链……
掌控终端 转身自营
苏宁似乎还不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和目前联营扣点的无风险经营方式，而是谋求业务转型—张近东终极追求的是自营。
2008年10月，苏宁大手笔买断“惠而浦空调”品牌授权；今年2月，独家承销伊莱克斯洗衣机，伊莱克斯全面从其他渠道撤柜。而惠而浦空调，伊莱克斯、阿尔卡特等“独家合作”产品，以及自有品牌松桥都为苏宁带来了极高的毛利率，在苏宁的计划中，这类产品销售额将占比20%，利润占比80%。
2009年4月，苏宁电器首家自建门店在江苏无锡奠基，打破了中国连锁行业以租赁为主的通用开发模式。同时，苏宁展开B2C营销，备战网上购物。苏宁新版本的网上商城已经在8月初上线。由200多人组成的公司与IBM合作开发第四代B2C在线系统；此外，苏宁电器又和百度签订战略合作协议，未来百度将为苏宁电器现有的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案。苏宁的野心是在未来两三年，B2C的销售规模达到50个亿，成为B2C行业中最优秀的电器服务商。
自有物业、自建平台、自主营销，在供应链中掌控终端，将是苏宁下一个5年方向所在。这意味着零售商完全摆脱连锁扩张“类金融模式”，不再靠供应商资金周转，包括门店的销售人员，也完全属于零售商，这种模式与百思买以及日本电器连锁巨头如出一辙。
三大新挑战
在苏宁、国美摆兵布阵的同时，“地头蛇”们也在走向横向联合，地方军协同作战将成为苏宁全国布局的新对手。
8月初，宁夏规模最大综合实力最强的家电连锁企业银川东桥电器一行东上扬州，与当地“名流”汇银家电就加强东西部中坚型家电连锁采购、资金、管理及人才交流等展开了深度洽谈。据报道，双方不排除联合浙江百诚电器、牡丹江广汇电器、绵阳家福来电器以及金华四通电器等国内数十家区域中坚型家电连锁，构建自愿连锁联盟组织，组成联合采购平台，对抗国美苏宁双寡头垄断的格局。
这种威胁不能小觑。事实上，国美在山东的丢土失地，节节退败，就是源于三联集团这个看似并不强大的本土对手。
除了地头蛇，入华以来一直水土不服的百思买，依然是苏宁的心头大患。受到金融危机的影响，百思买决定并收缩其在美国、加拿大等地的开店计划，反之押宝在中国市场，除了将原本约定4年内完成的收购计划提前外，计划今年在中国新开7-12家门店，未来的5-10年开店数百家。
而家电巨头的直销店也开得如火如荼，2005年6月，TCL集团投资2亿元兴建幸福树电器连锁有限公司，并计划未来规模达到3000家；同年9月，美的电器宣称用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系；加之此前格力电器坚持的自有营销体系获得成功，家电巨头自营体系以更低的价格分走了美苏的一大块奶酪。
最重要的是，没有了黄光裕、离开了张大中、不见了汪建国，张近东和陈晓的厮杀还在继续，而“美苏”争霸亦不会停止。
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