惠而浦中国区总裁李彦表示，惠而浦在过去10年只能说是一个跨国公司，现在才刚刚踏入国际化的里程。

    作为全球第一的家电制造商和市场领导者，全球市场份额以40%%的优势遥遥领先于其追随者。对于这样一个年销售额180亿美元，全球拥有8万多名员工、60个生产基地和技术研发中心，在170多个国家中占有相当的份额且创办将近百年的企业，李彦认为惠而浦现在才开始国际化，惠而浦的全球化路程尚未进入非常全面的阶段。

    对于我们的惊讶，他表示惠而浦在过去10年只能说是一个跨国公司，而今天要变成一个全球性的公司，这个过程就是GlobalCorporate，也就是他所理解的国际化。

    跨国公司不等于国际化

    国内企业通常有个误区，把海外设厂和海外并购都视为国际化或者是国际化的开端。其实，这充其量只是一个本土企业向跨国企业转变的第一步。跨国公司用最通俗的话讲，就是无论是利润来源，还是销售来源都不是来自单一一个本土，而是来自世界各地。

    李彦表示，国际化需要全球整体的全局观念，表现在研发层面，就需要考虑到这个产品在什么地方都有百分之七八十可以去用。但是全局观念并不是简单地把原来各自为政的市场视为一个整体，它需要一群具有国际化观念的人在不同环境、不同文化背景下进行资源整合和协同工作。在未进入国际化进阶的企业中，从两个很大的整体研发和制造来考量，并没有人真正全盘考虑整个全球资料80%%的东西是怎样的。

    国际化的公司对外表现在一个或多个国际化品牌上，它的定位是非常清晰的，在全球每个地方看到对这个品牌的阐释、宣传，它都会有很多相同的地方，同时也会有很多不同的地方。这是因为各自的文化程度不同而改变的，但大体上是很类似的，它们应当有一个共同的系统。

    国际化或者说全球化企业并没有太多的所谓文化隔阂，这意味着无论是中国人到美国分部上班，还是美国人到中国分部上班，他们需要适应的只是当地的环境，并不是公司的内部环境，这就是企业国际化进阶的一个标志。

    李彦认为，惠而浦今天的制造和研发都属于一个全球化的机构。而研发全球性的影响力是非常大的，全球性的研发机构所考虑的市场不能仅限于美国或者欧洲，还要考虑未来的市场，还需要培养一些连贯的市场，为未来寻找机会。这些都是一个要变成国际化企业必经的历程。

    李彦指出，跨国公司与国际化企业还有一个明显的标志就是，国际化企业在全球评估所谓盈亏的时候，是用产品类别来看这个盈亏。这与跨国企业侧重从某个国家或区域为企业赚多少钱有着非常明显的差异。

    国际化需要取舍

    企业的国际化是需要有所取舍的。当一个公司开始国际化的时候，就会表现出国际化程度越高，而企业在地方区域的话语权反而比以前小得多。这样对大局有利，但不一定对相应的区域有利，这是国际化的失。

    同时这个失可能换来的是平台利用率的提升。从长远来讲，国际化需要一个共同的平台，不管是洗衣机的平台也好、冰箱的平台也好，共同的平台利用率会高很多。