作为控股方上汽派驻名爵的神秘接收大员，他大权在握却低调温和，一派平实细致的实干型学者气息

解构上南百日整合 黄可基走出幕后

    上周，上汽MG TF正式公布价格，MG TF 1.8L MT 24.96万、MG TF 1.8L CVT 26.58万；同时，这款时尚跑车在广告中强悍打出“还原真跑车”的口号，以其经典的中置发动机、后轮驱动、传奇般的英伦经典跑车风格向市面诸多同价车型发起挑战，引发“真跑车”“伪跑车”的热议和关注；近日，TF更强劲登陆深圳汽车博览会，率先敲击广东市场大门。而在这一连串新车雷鸣般的轰鸣背后，上南整合却从当时的一石千浪变成了静水深流，整合前诸多的猜疑、怨尤、牢骚随着上汽副总裁陈志鑫和新任的名爵总经理黄可基率领工作团队的进入新南汽戛然而止，预想中的人事调整大进大并未出现，给外界留下诸多猜想。

      几个月来新南汽为何悄无声息？激活南汽这样积弱多年的国企，上汽-南汽新班子面临怎样的工作环境？陈志鑫、黄可基新团队的挑战、压力、工作日程表和项目进度是怎样的？在MG TF上市之前，记者近日探营南京浦口上汽名爵生产基地，向名爵总经理黄可基直率地提出了这些问题。

润物无声：“两大集团合并没有什么声音，说明做的到位”

    记者与黄素不相识，黄此前也很少与新闻界打交道，他习惯的角色是作为技术出生的工厂管理人员在工作现场支撑大局，做幕后的内当家。但从黄开口说了头两句话之后，记者惊奇的发现，这是一个近乎完满的采访对象：他的回答清晰、准确、态度平和恳切、富有条理，没有公关界在汽车江湖上泡久的虚饰套路——到底是学理工实干型的本色。

    黄告诉我，他上次也和其他几个媒体记者聊过，发现现在新闻界对于上南合作以后的低调运行非常有兴趣：“大家都觉得没有什么新闻热点，实际上我觉得这恰恰说明我们的工作的有条不紊。因为两大集团、这么大的集体的合并在中国、在西方都会闹翻天，新南汽悄无声息地进行整合，这本身就说明很多事情做得到位。因为我们进驻时正好是春天，我那时候就说春雨就该润物无声，万物都在无声中更新。上南合作是在12月26号签约，我是1月2号到这里，今天算了一下，也就四个月零十三天。这四个月零十三天里，我们主要做到的一点就是利用一百天的时间，对两大集团进行系统地整合，我们叫做百日整合”。

    上南合作以后，原来的南汽名爵并入新的南汽集团。陈志鑫任南汽董事长，黄可基任名爵总经理。南汽名爵2006年2月份成立，2007年年底开始生产，作为一个汽车企业，它正处在从建设期转为生产经营期转型之中；如果没有上南合作，它也要经历这种变化。对企业进行重新定位，黄可基意识到，项目建设跟生产经营是不同的，生产经营要有体系来保证，所以，从某种意义上说，名爵工厂是一个体系的再造过程，也是一个体系的建设过程。在百日整合期间，陈志鑫、黄可基带领新团队主要做的三件事情都跟体系建设有关。

从预算下手到4月份基本完成116个流程：上南整合“不乱，不断，不慢”

    第一件事是预算。新团队进入后千头万绪，何以下手？黄可基敏捷地抓住了一个纲：2008年的预算。通过08年的预算为抓手，以成本中心为单位建立财务系统。“预算是统领全年的，因为你要确定销量是什么，成本是什么；销量有了，成本有了，做什么事情也就有了。从生产角度来说，现在企业竞争成本非常关键，怎样提供一个有竞争力的产品，我认为是最主要的。”

    1月2号，陈志鑫、黄可基在进驻后的干部见面会上就提出要以世界的眼光来审视过去做的事情和将来做的事情——名爵的眼光不能局限在以前用很短的时间收购了MG ROVER，并且把这些东西搬过来，让它开始运转起来，必须要看得远点，让名爵成为有竞争力的产品。怎样造出有竞争力的产品？汽车是一个大投入、大规模、大产出的行业，没有一个系统来保证是做不了的。百日整合第一步是把上汽的流程全部拿过来掂量。上汽的经验和流程里消化和汲取了许多从上汽合作伙伴通用、大众这些世界巨人那里得到的基因。这个流程体系基本上就是上汽还有上海通用、上海大众、上汽五菱正在使用的，把这些流程拿过来，经过消化、修改、流程再造，流程发到对应适用部门看，看的过程就是一个评估、了解的过程，看了以后把不适应名爵目前状况的部分改掉，改了哪些地方，为什么改都得写出来，在部门里面讨论，讨论结果通过再发到各个部门，大看同意还是不同意，不同意再协调，同意了最后拿到黄可基这里，黄统一看过大家意见后才签字生效。

    就这样用了一百天左右的时间，除了个别几个流程还在黄可基手上外，其余几个关键流程——财务审批流程，采购流程（PR流程），质量流程就基本完成了。这三个大流程弄好之后，公司撑起了三个支点，很多公司一级的，部门一级的和操作文件一级的三级子流程就可以运行了。“一共有116个流程在4月份我们基本全部完成，这的确需要极大的工作强度。通过这一段时间大家的忙碌，我们做到了上南合作时上汽集团要求的三点，第一不乱。第二不断。第三不慢。后来我们还加了一个不待——每个人都在等待的话，就什么都干不成。”

    几个不中，黄可基认为不乱是大前提：“世界上各个大集团整合的时候都容易出问题，这影响到社会安定。所以首先我们的所有事情都不能乱掉。第二个就是不能断掉。上南合作以后，南汽还有一个英国工厂的问题，南汽对英国工厂有承诺，上汽对南汽有承诺，这些东西都要有延续性，包括我们很多新产品的导入都要有延续性，不能断掉，新产品的投入也不能断掉。”

“两个企业的文化融合不是通过上课就能理解的，需要通过现场感受”

    已过壮年的黄可基在很多业内人眼中是功力精湛、经验丰富的企业操盘手。他于2002年被上汽派到到烟台主持山东YBC的并购即上海通用东岳汽车项目的建设和生产启动工作，并在东岳汽车成立后任公司总经理、党委书记。几年来，东岳汽车产能从年产5万辆达到30万辆，两次获得美国通用汽车总裁奖和烟台市经济效益最佳企业称号，产品由别克赛欧起步发展到3大平台、5大系列、22种车型，纳税15.2亿元；黄可基因突出成绩被授予烟台市劳动模范称号。

    就因为上海通用东岳的出身，他笑言人家都说黄总你是把GM的东西带来了：“其实不是的，GMS是Global Manufacture System（全球制造系统）。这个制造系统在通用、大众都在使用，是一个工厂从项目阶段转为生产经营阶段中必须的系统建立过程。里面包括了刚才讲到的标准化，制造周期、安全等等一系列东西。我们现在很多人到上海通用和上海大众培训，这次班组长以上的工人全部到东浦——上汽对异地生产是有经验的，上海通用东岳2002年开始到2007时候从300多人发展到16万人。那时候我们就大量培训，一个车间工人都放到上海去工作培训三个月，这样就能保证我们的体系、理念、文化上的理解。企业文化不单单是一个观念的问题，里面还涉及到地域文化，因为南京和上海虽然很近，但是文化也不一样。两个企业的文化融合不是通过上课就能理解的，需要通过现场感受。好比大家开会提出一个问题，对这个问题理解分析看法，逐渐点点滴滴形成文化融合。因为南汽人员原来都是菲亚特、依维柯的员工，原来为了搞项目，留下来的都是一些精英，大家对这个公司非常有感情，都希望把这个公司做好。在这个前提下，大家看到通过从项目阶段转变为有序的生产经营阶段，应该说认可这样一个做法。我们还和上汽培训中心进行了联系，有一年的培训计划，涉及到现场培训和课堂培训，因为现在我们正好在生产启动期间，说时间比较充分，现在他们去了两个多月，有些领导说就是不一样啊，第二批还要去。我们有一个大的前提是以市场为导向，以客户为中心。在这个原则下，引入就是企业的文化。”

“组织构架定了以后岗位职能也就确定了，岗位职能确定以后人员也就确定下来”

    为了保证所有的新产品按时投放市场，黄可基通过另一个抓手2008的产品计划引入了国际上通用的一个新产品投放流程。它的主要特点是把产品从设计一直到投放整个周期里面用质量法概念分成一个个阶段，用质量法确保每一个时间里面能够完成所有能做到的事情，保证新产品投放过程能够按时，按质，按量完成。通过GVDP流程的建立，在研发上面引入了质量概念。“我们通过引入系统就必须产生部门职能的调整，有些职能是适于项目建设的，但是一转入生产经营就不适合了。举个例子：在项目建设的时候没有必要要求产品质量，但在生产制造角度最重要就是建立一个质量系统。质量保证系统里必须要有标准、规范、流程，通过这几件事情，我们建立了公司的流程体系。所以现在我把物流、制造、工程这些都一个个部门建立起来，把原来分散在各个区域里的部门重新定位、重新划分，这里就涉及到上南合作里面统一规划、统一采购、统一制造、统一研发、统一营销五个统一原则。通用的经营出现转机就是因为搞了全球采购，利用规模优势来采购产品，所以对于上汽来说肯定要集中采购，首先名爵要有对应的采购部，其次这个采购部必须跟上汽的采购部一体化管理。我们通过五个统一，通过08年的工作计划进行组织构架的调整。这个组织结构在2月13号全部都完成了。组织构架定了以后岗位职能也就确定了，岗位职能确定以后人员也就确定下来。”

“未来名爵整个系统是柔性的：柔性的工厂、柔性的采购、市场部、IT系统应对千变万化的市场”

    黄可基提出“要站在巨人的肩膀上发展”——中国市场是一个国际化市场，通用、丰田、大众，所有世界上的大公司都在中国竞争，中国的竞争也就是国际化大公司的竞争。作为名爵来说，两年的历史在汽车行业来说是一个小孩。小孩要参与中国市场上的竞争，最简单的方法就是站在巨人的肩膀上。同样，名爵的工厂定位就是精益的、柔性的、模块化的、敏捷的工厂。从系统角度上来说，就是在市场做出反映、出现问题的时候，名爵整个系统是柔性的，能够应对千变万化的市场，包括采购、市场部、IT系统。“在这里讲的柔性是系统的柔性，以前最初提出来的时候，柔性是指生产，它可以响应市场上不同的需求，同样这个需求也会使这个系统非常柔软，能够面对汽车市场的变化而变化。模块化就像搭积木一样，通过职能、功能的单元能够组合成不同生产结构、模式。这就需要，第一，规范标准，我们叫做一次规划，同步实施。实际上在生产建设中反映出，我们在厂房可能生产出一块，然后根据产量、市场，不断地加东西、减东西，来适应生产不同的车型。同样，在部门来说，只有一个人，但是随着业务大了，他一个人做不过来，那就有可能再加一个人，部门和部门之间也是这种模块式的。这里有个很大的要求，我们希望有一个扁平的管理模式。”

    在系统拉动中，黄可基把要求客户链主导公司运作基本元素，每一级都必须有客户，每一个部门，每一个人都应该有自己的客户，没有客户，做的东西就没有价值。在前三个月百日整合基本上达到目标后第二就是全员质量管理，不制造、不传递、不接受缺陷产品，迅速把质量系统建立起来，使产品上市以后就能够有竞争力，能够有很好的质量水平。“我觉得抓质量应该是就是大家都来抓，叫做building equality，这句话不能简单翻译成质量是制造出来的，我们理解是怎么样将质量从理念（转向实践），使大家都参与到质量管理中。大家在过程中抓质量，而不是靠最后的检查来发现质量的问题。这要靠系统来保证，前面做的是建立系统，后面做的是利用这个系统反过来建立我们的企业文化，从而又通过企业文化来促进我们系统的发展。实际上就是建立规范、建立标准、建立制度的过程，然后通过这个制度来规范人的行为，形成人治到法治到理治这么一个过程一种文化。这在操作中才有人信服。”

“水静流深：上南合作以后所有的进程都在加速，现在生产速度慢就是为了后面的快”

    名爵TF和3系面市为何一拖再拖？特别是销售现在只有一款手动的在卖，有人在猜疑是不是上南合作之后将所有项目都取消了？黄可基坦承，“上南合作以后，所有的进程都在加速，丝毫没有降低速度。如果说要降低速度，也是为了产品将来更快的发展速度。好比说我现在生产速度虽然慢，但在加速以后产量就提升很快。现在的慢就是为了后阶段的快。名爵还处在刚刚起步的阶段，要做的事情还很多。我们其实正在加速新项目的投入。最近名爵、荣威、双龙，MG名爵TF率先做了发布，接受全国预订，下个月就开始向用户交车。另外还有两款大红色的MGTF和一款魔法绿，5月份向用户交车。MGTF在这次整个展台上为消费者呈现了2008年上市的一系列产品。在推出TF之后会推出3系的产品，下半年7系会出自动挡车，所以2008年的产品比较丰富。在2009年、2010年也规划了全新系列的MG产品，已上市的MG中级车，包括MG5和MG7之间的产品，每年都会向市场上推出一款全新品牌的产品。但一个新产品的投入有许许多多的环节，这个产品投放到市场，究竟能满足市场的需求、客户需求，这要重新评视产品的定位。因为现在统一规划之后，两个品牌运作，品牌的差异化怎么体现？品牌差异化策略确定以后，要怎么体现品牌内涵？这里面有需要调整的地方，这个调整是需要时间的，要经过市场的检验。从这个角度来讲我对公司非常有信心”。

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