科学布局  以优势差异化竞争立足市场

    ----专访樱花卫厨副总经理蓝鸿奖

    樱花把大客户归类为：全国家电专业连锁、区域性家电专营店（这里主要是指那些在广东、江浙一带的一些个体商所建的店，一般均在300平方米左右较大的家电专营店）、百货和量贩超市、樱花专卖店、精品店（各区域做得较成功的个体户，与区域性家电专营店相比最大的不同就是其店面较小，属于较小的个体商，例如集中在建材市场的门店），剩余为补充渠道。

    樱花在行销上有一个共同点，那就是在全国各地的行销都坚持分公司直营操作。樱花从1995年开始在国内做市场推广，1996年进入内地市场，当时市场的大背景是无论大小家电都采取代理制。而樱花自起步之初就坚持分公司直营制，主要目的就是要精耕细作市场，发挥公司的组织力，加强执行力。众所周知，代理制主要是代理商铺底，当代理商在当地市场做得越来越大时，很容易牵制品牌，再加上代理商“重利轻别离”的思想，对品牌的长久影响力非常不好。而直营制度却能够做到对经销商、消费者最终端的服务，很容易执行公司的统一命令及政策，樱花产品的品牌定位决定了我们的市场策略。

    作为定位于中高端的品牌，樱花决定放弃低端市场。目前，虽然价格战已是家电业最习惯采用的营销手段，但樱花仍然选择“忍痛割爱”，作为低端市场的价格战行为，樱花绝不去参与。樱花认为，或许短期的销量会流失，但为了樱花持续永久的服务及未来的市场地位，仍然选择坚持打持久战，树立品牌形象，建立口碑。因为消费者水平在不断的提高，樱花在蓄势以待着其未来的消费群体。

    在渠道方面，樱花的市场价格管理非常严格，坚持不参与低层次的“价格战”，为此甚至不惜商场的撤柜和停货。因为妥协只能解决一时的问题，而对消费者来讲，价格稳定也是企业对其负责的一种重要表现。另外，目前樱花采取的是多渠道策略，精品店、家电专营店、樱花专卖店，全国家电连锁及百货多种渠道并存，樱花就更需要坚持价格的稳定性，而这点代理商很难做到。樱花目前把全国划分为6个大区，每个大区都有部长，以此辐射全国的各个网点，在市场推广、服务网点、市场管理方面，全国基本一致。但各区部长会把各自所辖地区差异化的营销环境和渠道结构做研究分析，然后整合出适合当地市场的产品、价格及营销政策、市场推广手段及广告宣传等。

    综合全国市场来看，樱花的重点区域是华东、华南和西南。从销售增长情况来看，近两年西南市场上升最快。未来几年樱花将把重心放在整体业绩上升之上，因此各区域的整体配比不会有太大的变化，以巩固现有的重点区域市场为主。

    具体来讲，樱花未来在华东市场的市场推广上会着重强调产品品质的稳定性，在江、浙、沪地区提升服务，加强软性宣传以提升品牌形象。在渠道方面，整体厨房专卖店锁定在华东市场，未来会在华东市场积极扩张樱花整体厨房专卖店，提升口碑，在通路中要做得更强势。

    相比华东市场，樱花在华南市场不够强势，与长三角相比，主要的一点不同是珠三角的产品主要靠价格取胜。好在华南市场，除了深圳外，在通路上各业态呈现较为均衡的发展，家电连锁不是很强势，而当地的百货、家电专营店及个体门店的份额都不错。