格力的成功借鉴 合资销售公司的冷思考

　　中国的家电渠道变革正如火如荼的展开。当前，新型家电连锁渠道占据一、二级市场的主导地位，并全力向三、四级市场进攻。在家电连锁渠道的猛烈冲击下，家电厂家与传统家电渠道都感受到了极大的压力。在此背景下，不甘在渠道变革中失去渠道掌控权的家电厂家们也开始了新一轮的渠道变革。而这次变革的一个重要的特征就是厂家开始寻求与强势的区域传统经销商深度结盟，采取资本注入的方式成立合资销售公司。最早的格力空调凭借这一模式取得了辉煌的成功，而当前美的家用空调也正有条不紊的推进区域合资销售公司的改造，取得了很大的成功，而微波炉巨头格兰仕更是宣称要在全国范围内推进合资销售公司模式，激进变革，决心彻底让分中心、办事处的模式退出舞台。　　

　　然而，厂商合资销售公司的模式在家电行业内成为集体行为到底意味着什么？这是向先进营销模式推进，还是集体无意识的盲从？是否这就代表着家电渠道模式变革的未来？　　

　　对厂家来说，与渠道实现组织化运作是其渠道管理、掌控渠道的终极目标。随着家电生产领域整合的速度加快，在整合中取得优势的家电厂家开始寻求对相对落后的家电流通领域进行整合，以形成组织化的渠道，从而可以减少渠道冲突，统一价格、统一政策、统一产品，最终以厂家主导的渠道组织化运作获得渠道效率的提升与对市场的掌控。要实现渠道组织化运作，厂家可以采取两种模式：一种就是以契约为核心的战略联盟、合作伙伴关系的模式，另一种就是以资本为核心的厂商合资的模式。厂商合资销售公司的模式是厂家以资本输出的方式推进渠道组织化的一种努力。　　

　　从合资销售公司来看，本身是一种比较好的解决渠道冲突、提升渠道效率的模式。然而，合资销售公司有其严格的适用范围，对渠道格局、厂家、批发商/经销商都有严格的要求。虽然从形式上看现在的合资销售公司模式与日本上世纪五十年代松下、中国上世纪九十年代的格力模式大致相似。然而，我们要看到的是，现在中国整个家电流通领域发生了翻天覆地的变化。照搬这种模式，而不考虑当前家电产业格局、渠道结构，注定不会有好的结果。　　

　　对厂家来说，与经销商成立合资销售公司的目的大致有三个层次：　　

　　1、消除渠道冲突，确保分销效率。在当前渠道变革风起云涌的背景下，中国家电渠道存在着结构上的巨变。新兴的连锁渠道与传统渠道之间力量对比处于不稳定状态，渠道冲突不断，市场秩序很难维护，极大增加了家电厂家的渠道管理成本。厂家通过与经销商的合资，可以在区域市场内实现统一的销售平台，以统一的销售平台输出统一的产品、价格、政策，管理，从而在区域市场内最大程度化解了渠道冲突，消除了渠道各层级之间的价格、产品竞争，加快产品分销。　　

　　2、建立可控的渠道体系。对家电厂家来说，标准化、规模化生产体系的完善必然要求承载其销售的大规模分销渠道。而衡量其优劣的一个关键指标就是厂家对渠道的掌控力。对厂家来说，要想顺利实现产品的销售，并于顾客建立牢固的联系，就必须在各层次渠道成员之间、各类型渠道之间建立分工明确、紧密协作的合作关系。通过厂商合资销售公司，厂商之间在资本上实现了对接，在利益上真正实现了共享，厂商之间从外部交易关系变成了内部交易的伙伴，这对于增强渠道的可控性来说极为有效。

　　3、同消费者建立更紧密的联系。对家电厂家来说，从“产品中心”走向“顾客中心”是必然的趋势，因此，渠道扁平化、掌控终端，让渠道承载品牌的传播的职能，建立与消费者沟通的直接管道就成为渠道变革的趋势。适应这一趋势，家电厂家就需要流通领域承载更多的功能，与厂家密切配合，真正形成一体组织化运作，以强大的封闭渠道建立消费者对品牌的偏好与忠诚，从而真正在走向顾客的过程中实现产品的增值、品牌的提升。