这些，都可谓是格兰仕的代名词。从1992年涉足家电领域以来，格兰仕通过实施专业化和规模化战略，使微波炉的价格大幅降低，“飞入寻常百姓家”，也迫使微波炉生产厂家纷纷退出竞争。如今的格兰仕是我国微波炉市场上的真正霸主，拥有全球50% 以上的市场份额。2000 年9 月，格兰仕斥资20 亿高调进军空调业，随后又大举进军小家电。2006 年，格兰仕空调全球产销350 万台，是空调出口排名第二的企业，也是近几年产销增幅最大的空调品牌。

　　但是，格兰仕辉煌的背后，也经历着外界无法体会的阵痛，譬如组织结构的大幅变革、管理团队的震荡、经营思路的调整??在阵痛过程中，格兰仕的经营方略和商业模式也在悄悄地发生改变。

　　“价格杀手”的称号，与格兰仕渐行渐远。“格兰仕已由价格战转向品牌战和价值战。格兰仕的微波炉价格并不是最低的，LG、松下，还有很多品牌的产品，价格都比格兰仕低。格兰仕追求性价比最高的模式，微波炉、空调，包括即将在中国市场上市的冰箱、洗衣机，低端的、产品价格已经被击穿的市场，如果冲进去捞不到油水，我们绝对不做。具体经营过程中，我们还是采用‘田忌赛马’的方式—— 用高端去打竞争对手的中端，用中端去打竞争对手的低端。” 在2007 中国CEO 年会上，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌对《经理人》说。

　　从网罗装备到网罗人才

　　俞尧昌可谓格兰仕的一个符号，格兰仕微波炉的成功，就是其“价值摧毁理论”引领的结果，但是，在将竞争对手逐出中国市场之时，格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。在这种情况下，格兰仕不得不谋求商业模式的转变。提价，是这种转变的一个重要表征。此过程中，俞尧昌曾经以休假名义淡出格兰仕。

　　种种迹象表现，新模式出师不利。今年9月，俞尧昌复出。同时，格兰仕的组织架构再度变阵—— 成立于去年年底的中国市场销售总公司已不复存在，按照产品线划分、产供销一体化的原则，格兰仕将一类产品的采购制造、内外销售等打包到一个公司内，分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，每个公司下又划分为制造、内销和外销三大块。

　　“格兰仕对组织建设过程中的调整不遗余力，哪怕由此带来暂时的局部市场波动，也在所不惜。我们希望打造一支能不断健康发展的团队，打造可持续发展的组织行为，使基业常青。”俞尧昌说，“组织波动的确会伤害企业某一阶段的发展，格兰仕采用缓解而不是用‘休克’的疗法来推进这种调整，在这个过程中，格兰仕的外销部分没有受到明显影响，但在空调产品的国内市场，的确出现了一些局部波动。单个产品某个时段做得多一点少一点，只是表象，要打造百年品牌，根本性、基础性的问题一定要解决好。”

　　1998 年，格兰仕将自己定位于“世界工厂”、“全球制造中心”，提出从竞争走向竞合的理论。格兰仕因此与250 多家跨国公司携手，整合了大量优秀的装备和技术，依靠中国市场廉价劳动力等优势，将生产成本控制到最低。现在，市场形势发生了翻天覆地的变化，原材料上涨、渠道商不断侵蚀制造商利润;LG 等跨国公司已将生产线搬到了中国，他们的人力成本已经与格兰仕无异，正不断侵蚀格兰仕的市场。资料显示，在上海、北京等一线城市，LG 已经逼近格兰仕，双方共同占据微波炉市场60% 左右的份额，美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。

　　这种情况下，格兰仕靠什么制胜?“整合人才!”俞尧昌说，“欧、美、日、韩企业在战略转移过程中，给中国企业创造了极好的发展机会，中国企业的接盘能力关键不在资本，而在人力资源。老梁总当年整合了跨国公司的优秀装备，小梁总现在在整合跨国公司的优秀人才。” 俞尧昌强调说，“这种人才的整合比收购生产线更有价值，因为这些优秀的人才知道生产制造过程中哪些是缺陷，哪些是必须要回避的问题，这就使格兰仕站在世界巨人的肩膀上去发展。”