在中国做汽车行业是一件很有趣的事情。全世界不同的运营模式在这个市场上兼具并存，欧洲、美国的模式、日系、韩系的模式，从补库模式、配额模式、个性化订单模式，甚至某种程度上的订单拉动制造模式，统统能够在这里看到，中国比全球任何市场都热闹，或者包罗万象。

　　令人遗憾的是,中国本土汽车厂商最常采用的模式是比较原始的补库模式，补库模式就是所谓的以产定销，其最大的标志是通过库存计划拉动生产，特点是按生产产量安排销售。这种模式适用于产品销路好的卖方导向市场环境下的少品种批量标准化生产，因为它对销售并无要求，在产品销量好时，补库模式可充分发挥刚性生产（标准化、大批量、混线少）带来的效益和成本优势。

　　很显然，在全球汽车厂商争夺中国的今天，市场几乎已成买方市场，补库模式所能发挥最佳优势的时代已经过去。尽管多数汽车企业的管理层很少从运营模式的角度评估企业，但不可否认的是，个别中国本土汽车厂商已经开始尝试改变现有的补库模式，将其转化到配额模式上来。

　　为什么这么说呢？消费者逐步成熟，对企业运营模式的要求变得柔性。车型多了以后，在制造过程就能影响车子的质量，因为每种车型的量相对少了，不同车型在一条生产线上生产，对企业员工的要求相应就会提高。这就到了需要配额模式的时候了。

　　配额模式强调销售计划拉动生产，适合买方导向市场环境下的少品种小批量标准化生产。他让厂商改变了原来的“我有我的年度销售计划，我有我的新车上市计划”的单向思维，转向根据经销商的订单、根据市场实际的需求来拉动生产的思维。在买方市场环境下，从补库模式到配额模式，不增加任何意义上的成本，只是转化模式，就可以增加30%的销量。

　　过去国内车厂定位就是把自己定位为在生产厂，但是在真正的市场环境下，这是不行的。生产到底是推动式还是拉动式，在某种意义上，决定了企业未来到底能走多远。迄今为止，国内的厂商依旧会制定很多计划，比如品牌提升计划、企业战略等等，但是这些都无法实现落地，根本的问题在于没有改变既有的补库运营模式。运营模式的改变能够改变组织的流程和思路，进而带动整个企业的进步。

　　但是配额模式的推广为何困难重重？我归纳为两方面的原因：首先，历史包袱、过去的经验成为企业改革落地的最大障碍。模式属于企业成功经验里面最隐秘的、企业最少提起的环节。国内管理人员无法从领先企业身上获得更多的信息和经验，他们总是想生产怎么做，营销怎么做，更多的关注点是在“做”字上，缺乏全局观和远见。

　　第二个原因为现存的体系难以整改。很多企业内部有配套的与配额模式相抵触的业务公司，这些公司没有找好出路，企业的模式转变就无法落地。这两方面原因是国内厂商最大的难题。

　　要真正实现模式的改革，也要做到两方面的事：第一是改变思路，重新设计流程；第二就是推广学习和教育。新的流程和新的模式的推广、培训、贯彻需要花的力气比制定一个新的流程要多得多。

　　值得注意的是，配额模式是不可能全部取代补库模式的。比如对于供不应求的商品，我们还是应该采取补库模式，而对于花色品种多样化的商品，可以采用个性化订单的模式，对于少数高档奢侈车型，则能够做到完全的订单化模式运营。总之，真正先进的企业，其实把模式的各个业务链打通了，这才是最好的。

　　改变永远都有风险，但是不变肯定有风险。