今年以来，一汽-大众已经连续7次夺得全国单月销量第一的佳绩，11月份，更是拿下了单月销售45212辆，其中大众品牌37312辆，同比增长69.5%。1-11月份，一汽-大众总体销售实现424295辆！照此势头，夺取年度汽车销售总冠军已是志在必得。

    销售，就是卖车；营销，就是满足用户需求！如果我们如此简单地来区别现代营销与传统销售的话，那么作为一汽-大众市场营销的领头人苏伟铭，则更愿意将自己的营销解释成——对不同区域，不同时间，不同气候，不同民俗，不同文化人群各色需求的快速反应。

    众所周知，进入04-05财年以来，大众汽车在中国发展遭遇瓶颈，一汽-大众也遇到了历史以来的发展低谷，其中大众品牌自1996年以来首次出现经营亏损；整车销售停止不前，市场份额下滑；特别是在华南地区，份额下滑十分明显，在广东省，一汽-大众整体市场份额已经下滑至5%以下，某些时候甚至低过了4%，这一严峻现实迫使一汽集团和大众集团两大股东首次对一汽-大众这家曾一度被评为中国最具竞争力和影响力的合资企业同时亮起了红色警示。

    业界人士都明白，大众车系如果出现问题，肯定不是技术问题，也不是车型问题，问题肯定出在市场战略和营销战略上。比如大众系零部件中国战略的保守和滞后已经成为严重制约了中国南北“两众”实现长足发展的绊脚石，其中最为显著事例就是大众汽车变速器的战略布局，也许大多数人都难以相信，大众汽车至今不能在中国生产任何一款自动变速箱！当然，这是后话。

   

   

    在汽车营销上，上世纪90年代就由一汽-大众领衔并奠定坚实基础的同一品牌、同一政策、同一管理、同一流程的标准4S店专卖模式可谓给中国汽车市场的加速发展做出了重要贡献，同时也是一汽-大众得以迅速成长成为国内数一数二的大型汽车企业的重要基石。然而，进入21世纪之后，以本田、日产、丰田为代表的日系汽车在中国珠三角的横空崛起给中国汽车市场格局进行了建设性的解构。以丰田汽车为代表，以管理和营销见长的日系车企扛起了实用、经济、均衡、故障率低的产品大旗，市场竞争攻势呈狂飚突进之势，特别是以珠三角为核心的南方各省，欧系车的地盘连连失守。从不墨守成规的日本人在南方站稳脚根之后纷纷大举北阀，一汽丰田在北方的崛起更成为一道独特的风景线，环渤海，甚至长三角地区都也纷纷出现了日系车的强势营地。

    危机是真的来了。直面危机，与时俱进，危机或许会转变成机遇，否则，危机就会变成危局。

    危机是什么？如何直面危机？这是2006年初一汽-大众以安铁成和苏伟铭为核心的新一届管理经营团队上任之后所遇到的最具体的问题。很快，新的管理层就理清楚当时制约一汽-大众的两大困境：一是决策滞后，二是渠道负担过重。

    关于决策滞后问题，用业界前辈李安定的话来讲，就是“国土面积与欧洲几乎相当的中国，大多汽车厂家却只有一个笼统的面向全国的市场战略。一汽大众长期以来就是如此，大象般的体重与反应滞后已经难以在变化纷呈的市场上游刃有余”。关于渠道负担过重的问题，归结起来就是订单流程太长。经销商严重压库已成为一汽-大众在市场竞争中缺乏竞争力的“大尾巴”。

    问题理清之后，一个重大的决策也随即诞生：这就是以销售公司为龙头，以解决两大瓶颈业务为突破口，进行大刀阔斧的改革，重塑流程，再造组织机构。时至今日，一汽-大众已将这次以销售公司为主体的改革总结为：起（理念）、承（流程和基准）、转（人才发展战略）、合（框架结构改革）的革命。

    2006年初，作为一汽-大众汽车销售有限责任公司总经理的苏伟铭将改革的第一刀挥向缓慢而冗长的决策机制，将销售公司面向全国的市场促销、广告宣传等以往集中在长春的控制权全面前移到各个销售大区(SBU)的首席执行经理手中；其意图也十分明显，那就是要首先解决决策不能真正前移的痼疾，随之而来的就是要解决决策的速度问题。2006年，在全国四大SBU框架基本成型之后，销售公司重金聘请全球最顶尖的软件开发公司对一汽-大众销售流程体系进行再造；与些同时进行的还有人才培训战略，据一汽-大众销售公司主管业务支持的副总经理申筱洁介绍，公司在2006年用于人员培训和深造的费用就是2005年的10倍以上……2007年，随着人们对区域营销战略认识的逐步深入，一个以突出利润经营为核心概念的改革计划已经水到渠成，即把四个SBU转化为四个销售事业部(NSC)。事业部获得了更大的财务和人事的处置权，不仅针对全国各地有个性需求的市场需要反应更加迅速，而且在调动当地经销商的积极性和属地化资源方面变得更加有力和快捷。

    随之而来并卓显力量的是苏氏营销改革的第二刀——流程再造。这里举一个流程再造关键性的例子：这就是一汽-大众新的配额制订单流程。过去一汽-大众每一家经销商想要拿到理想订货不是要公关就是要投巨资赌运气，资源紧缺时要看公司领导喜好，才能获得更多的资源；资源过剩时还是要投公司领导喜好，才能避免更大的压库；最后的结果是大大增加了经销商的负担和库存，使整个渠道元气大伤！而现在，新的配额订单流程实行3个月订期货，5周下确认订单，2周内还可改颜色！仅此一项，不仅大大压缩了经销商的流动资金，而且还从不同层面强化了所有经销商的市场判断力、财务管理能力和综合经营能力。

    作为新一届的经营管理班子，安铁成和苏伟铭一直对媒体表明，一汽-大众的改革是着眼于机制和未来的改革，它一旦完成，将具有不断完善的功能和不断提升竞争力的自我改造能力，同时还不会因为任何人事调整而有所变废。

诚然，就目前一汽-大众的运营现状而言，一汽-大众改革所带来的变化是显著的，以“地理学派”为重要理论依据的“苏氏”营销变革是卓有成效的，也是顺应时代的潮流的，但它是否能够带领一汽-大众汽车有限公司走向更加卓越和辉煌，还有待时间的进一步验证。