俞尧昌和价格战标签

　　《中国经营报》：外界把你的回归看做格兰仕在价格战向价值战突围不利后又重新回归价格战，你如何看待？

　　俞尧昌：我不认为我的回归是价格战的回归，企业在不同阶段有不同策略。

　　“摧毁”（行业价值）提出的背景是1996年顺德出现88家微波炉制造企业，当时考虑的是要活下去，所以加大与在华跨国品牌的较量，综合实力没法较量，就在做到全国第一时开始在点上发力。我提出将微波炉打得像电饭锅一样（外界就理解为低价路线）。1996年我是反对打价格战的，我和小梁总争得面红耳赤。老梁总拍板说，晚打不如早打，大家都不成熟，但我们至少领先了。格兰仕拿着最畅销的机型去打，人们不理解，但今天看至少在微波炉上是成功的。

　　我们现在考虑的是，把格兰仕放在一个世界平台，怎么活下去，怎么健康发展。我们现在要更正，格兰仕一直在打价值战。格兰仕不是要摆脱低价，而是要回归到格兰仕本身的形象，我们帮消费者创造价值。

　　OEM思路下的组织结构调整

　　《中国经营报》：有人说格兰仕微波炉份额下调，主业被动摇，后发的空调也没做起来。

　　俞尧昌：今天的中国市场不做，也没问题，明天可以重新来过，但和跨国公司的合作是战略性合作。在这方面我们的组织架构与市场不配套，原来是大生产、大流通、大销售，总成本领先。简单地说，为了成本，冲压设备，微波炉旺季时，就冲压微波炉，空调旺季时，微波炉为淡季，就加工空调。但跨国公司过来一看，这个装备算谁的？厂房算谁的？他们对核算很严格。因此这种总成本领先的模式就要发生变化。现在按品类划分的法人治理机构可以和跨国企业对接。

　　《中国经营报》：曾和平在央视对话节目中说公司2004年整个生产线都是亏损，在管理上有些漏洞。

　　俞尧昌：当时他刚进来，对情况不熟。我管理的中国销售公司也是亏损的。为什么呢？因为当时大生产、大流通模式，内部转移价格不清楚。

　　《中国经营报》：格兰仕以OEM起家，开始的时候低价可能是比较适合的道路，但是现在各种通涨的情况下，是不是在寻求变化？

　　俞尧昌：我们的路线就是引进、消化、整理，在整个产业链上我不合作会变成都是对手，我还不如合作，然后大规模整合。现在构架调整就是一块。有人说格兰仕没有战略，这句话是错误的。我理解我们的战略就是在涉足的领域内做大做强、做精，把它做绝做透。从多元化到专业化，再重新到多元化集成上面去发展。国际产业转移对我们来说是机会，如果我们放弃了，以后就没有了。

　　俞尧昌的去而复返

　　《中国经营报》：格兰仕自己品牌的空调在国内并不好。

　　俞尧昌：对。进了几个做空调出身的人，说我们做空调不专业。因此由他们管理，我们的人全部靠边儿。这两年格兰仕在摸索一条路，是中国品牌都要面临的：人才引进的过程中，有成功有失败，原来的人做200分，新人做100分就要撤下，这些上下撤动的变化就波及到企业，需要磨合。

　　《中国经营报》：外界认为你是因为内部斗争离开的？

　　俞尧昌：外界的猜测、谣言，我是一笑了之。

　　2004年、2005年到2006年4月我请假回去，到现在回来，这个过程中组织架构没有实质变化，先是我一个人管三线（微波炉、小家电、空调），后来韩伟接我的班也是管三线。现在的组织结构变化则是巨大的，考虑到与整个市场要有一个适应、稳定过程，所以我又来管三线。但是不是像过去那种管法了，不适应时只能起到协调、帮助的作用，具体都是由他们去操作的。

　　《中国经营报》：你现在主管哪一块？

　　俞尧昌：我现在在中国市场管理委员会，分管新闻发言，与中国市场有关的都管，但也好像我不管，因为现在各部门都独立了。

　　《中国经营报》：外面说你是回来救市的，但又说你救不了市。

　　俞尧昌：我分管这么一小块，没有这么大的权力。老梁总的理念是我们不要直接去管，我们要退到二线，只起到一个监控的作用。我们牙齿咬咬紧让他们去做，让他们去犯错误，让他们去修炼。