百思买不只是开了一家店，更带来了一种机制

    在中国市场磨剑3年的全球家电连锁业老大百思买，终于在岁尾年初迈出坚实的一步，在大上海开出了第一家旗舰店。

    百思买在中国市场定位高端，低毛利商品在这里很难看到。另外，在经营模式方面，百思买与国美、苏宁等中国传统家电零售商也有明显区别：现款现货、商品按类别摆放、不用厂家的促销员。

    诚然，百思买能否在中国市场取得它想要的成功，还是个未知数。毕竟，享誉全球的3C连锁通路商灿坤败走中国市场的消息还没有淡出人们的记忆。但这并不妨碍仅开了一家店的百思买带给中国家电连锁市场的巨大冲击。

    百思买如何经营连锁？

    “实质上，说百思卖走高端并不完全准确。如果把现有的供应商提供的货品作为一条很长的产品线，百思卖只是取了上面的一段。国美、苏宁把这条线放得比较长，高、中、低价位的商品都有，所以应该说是产品线经营长短的问题，不是高端低端的问题。”知名家电零售业专家罗清启对《经理人》说。

    国内的家电连锁零售企业就像网站一样，靠流量赚钱，单品利润很薄。这种被称为类金融模式的赢利模式，需要庞大的流量来支撑。现金流量越大，意味着零售商要占用厂家的资金越多。很显然，这种经营方式只满足了零售商和消费者的需求，供应商对连锁企业恨之入骨。它除了要为零售商提供各种杂费，还有很长的账期。在这个由供应商、零售商和消费者三方组成的游戏中，“供应商就像是被连锁壮汉劫持的人质，只能狼狈而无奈地跟着零售商跑，这个壮汉则骑一匹马在市场上到处圈地。这就像三角形的三个角，一个角受了委屈，整个三角形都不稳定。”罗清启说。

    也因此，中国市场上物流供应链整个体系中，都有零售商与生产商互相纠缠彼此消耗。百思买则很注重单个产品的赢利能力，只经营附加值高的产品。另外，百思买对供应商现款现货，供应商只负责产品生产，剩下的事情都由百思买来完成。

    从百思买的利润结构可以看出，经营低端的产品对它没有价值。它非常注重稳定的利润群，注重与供应商和消费者的共赢。从这个意义上说，百思买来到中国，不只是开了一家店，更带来了一种机制，这种机制标志着供应商权力的回归。“这正是搞连锁与经营连锁的区别。百思买才是在真正意义上的经营连锁。”罗清启说。

    百思买如何追求体验？

    2006年下半年，为应对即将横空出世的百思买，国美推出了鹏润电器，剑指高端，这是中国第一家定位高端的卖场品牌。

    国美方面说，鹏润电器的高端并不体现在价格昂贵上，而是指卖场将提供更好的服务、购物环境等。但遗憾的是，经营不足百天的鹏润电器即关门调整歇业。是中国尚没有经营高端家电卖场的市场环境，还是鹏润的经营模式本身就有问题？

    市场是真正的裁判。实质上，中国的消费者有很强的高端消费能力，这从各种昂贵的奢侈品在中国市场有很强的销售力可见一斑。电器产品也有高端客户群，尤其在北京、上海、广州、深圳等四大城市。

    最关键的问题是，零售商到底提供了一种什么样的业态？虽然在国内很难找到与鹏润电器的购物环境相匹敌的家电卖场，但鹏润电器并未做到真正意义上的顾客体验。