| 利润暴涨 小天鹅“革命尚未成功” |
| 2007年10月31日15时28分
来源：中国经济时报
作者：沈闻涧 |
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小天鹅此次利润暴增的根本原因是股权转让收益，而非企业主营业务的发展获得增长空间。小天鹅快速理清非主业、明确发展重点，已是箭在弦上不得不发。在回归主业之后，洗衣机市场已今非昔比，小天鹅要想在短期内实现再度辉煌，难度不小。
近日，无锡小天鹅公布今年第三季度业绩报告。报告显示其三季度净利润同比增长５６０．２３％，大大超出人们预期。对此，公告解释为：公司通过转让松下冷压、合肥百货大楼、武汉中百等公司的股权后，直接获得收益。当然，其业绩增长与近一年来公司内部整改取得的管理效益不可分离。
对此，笔者认为，此次利润暴增的根本原因是股权转让收益，而非企业主营业务的发展获得增长空间，因此小天鹅虽然近忧已解但远患仍在。因为，刚刚从“斯威特入主”噩梦中醒来的小天鹅，面对一个日益陌生的洗衣机市场、面对正在积劳成疾的国有大企业、面对海尔、西门子、松下等中外巨头的挤压，还没有为自己找到一条突围之路。
陈年往事 不堪回首
当年，以洗为主，同心多元发展战略的小天鹅，在遭遇了多元化发发展的瓶颈制约后，却因“国退民进”大潮意外陷入斯威特资本运作的陷阱，最终使企业的发展走上了偏离轨道的另一方。
小天鹅的多元化始于２００１年。在那年看似华丽的多元化转型背后，却为小天鹅此后的危机埋下了种种隐患。当年，在当家人朱德坤的带领下，小天鹅以洗衣机起家，依靠过硬的产品质量和信誉迅速赚取了企业发展的第一桶金。由于小天鹅国有企业的性质，又由于小天鹅背负着当地政府倡导企业做大做强的目标，当小天鹅在洗衣机领域取得了稳定的市场份额后，便迫不急待地实施了多元化扩张，先后进军空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域。
对于当年的多元化扩张，小天鹅副总裁徐源曾在多个场合表示，在战略方向上没有问题。徐源举例：以小天鹅进军中央空调市场为例，作为后进者，小天鹅在这一领域肯定不占优势，但小天鹅却通过定位高端市场，与竞争对手形成了差异，也就能获得市场空间。
显然，与澳柯玛、奥克斯等家电同行的多元化相似，小天鹅的多元化在发展初始是正确的，但在参与具体领域的市场竞争时，却由于战术执行偏差，或是对市场理解不同，或是市场环境与预期相差甚远等原因，小天鹅便在随后迎来了多元化之痒。
随后，多元化扩张在短期成为小天鹅的经营业绩大增、企业规模扩张的一块跳板，推动小天鹅成为江苏省继春兰之后产销过百亿的综合家电企业。但这并没能为小天鹅之后的发展带来更多的好运。随着国内家电市场竞争日趋激烈，小天鹅旗下的空调业务，在经历了从“波尔卡”向“小天鹅”品牌变更后，市场销售局面一直难以打开，只局限于以江苏为中心的华东地区。在空调业全面步入规模化竞争时代后，小天鹅空调的销售业绩每况愈下，最终只能以战略收缩自保，陷入了亏损停业的境地。
同时，被小天鹅高层一度寄予厚望的洗碗机、干洗机产品，由于国内居民生活习惯难以改变、市场销售氛围短期内很难形成，市场销售一直裹足不前。大投入小产出很难支撑小天鹅在这一领域做大做强，最终不得不放弃。
此外，在小天鹅的优势产业洗衣机领域，近年来随着资本并购不断涌起，以及西门子、海尔为代表的企业积极推动滚筒机的快速普及，市场环境发生了重大变化。此时的小天鹅，却身陷斯威特并购后的动荡期中，从２００３年到２００６年间，小天鹅面临着高管更迭、多元化挫败、大批中层管理人员和技术人员离职，最终造成其在洗衣机新品的研发速度放慢、售后服务跟不上、市场拓展停滞不前等系列问题，最终引发了其在洗衣机市场的份额下滑。对此情景，朱德坤、徐源等小天鹅的元老们纷纷表示惋惜，但此时已退居二线的他们亦是有心无力。
最终，小天鹅在竞争激烈的市场竞争中，因股权变动引发的内部管理失控、企业发展方向迷茫、内部人员动荡不安等一系列问题，在多元化瓶颈全面引爆下，企业陷入困境。 |
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