截至2006年9月30日，西门子中国业务订单达到560亿人民币，销售额增至504亿人民币。回顾和分析西门子公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究跨国家电企业在中国市场沉浮之迷，也可以给中国的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指导。
一、西门子经营战略特点
（一）高端定位的品牌发展战略
在百余年的品牌发展史，西门子已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。其品牌战略有如下特点：
1.坚守品牌的“技术”竞争要素
西门子始终坚持将高技术含量、高附加值、高品质的产品带到中国市场，遵循的是先做产品先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。
2.产品第一的品牌理念
西门子坚持“产品第一性，营销第二性”的理念，认为产品是品牌与消费者发生联系的物质基础和接触点。作为最直接向消费者传达信息的载体，产品是第一性的，广告、营销等等都只是由产品派生出来的第二性的东西。产品是品牌的第一支点。中国市场上销售的双循环电脑冰箱就完全是从西门子开始的。它引发的“模仿潮”成为中国冰箱技术升级的一种主要途径。
（二）本土化的他国开拓战略
1.这其中包括本土化的生产与研发、本土化的人力资源与管理。例如，2006年西门子中国研究院在北京成立了其在亚太地区和发展中国家最大的研究基地；在北京设立了西门子管理学院，用于培养和培训西门子的中国雇员；在德国总部和在中国的公司共同成立了“北京2008办公室”等等。
（三）注重技术创新的增长战略
世界上最大的软件公司是哪家？“不是IBM，也不是微软”，“以软件开发人员和每年所开发的软件数量而论，应该是西门子。” 西门子开发和生产的软件被称为“内嵌式”软件，结合在西门子的产品之中。西门子是先进发电技术的主要供应商，业内人士了解这一点：即使是让发电效率提高几个百分点的“细微”技术改进，都是巨大的进步。
（四）注重整体作战的一体化战略
由于西门子业务庞杂，只有获得同一行业市场的规模利润，才能减少市场波动的风险，更能发挥技术优势。这种重组被称为西门子的“战略加减法”。加法是那些市场增长最快的、朝阳产业的主营业务。这种核心业务的价值增长，可以保障西门子始终做正确的事，获得价值增长。从朝阳性产业获取规模性的价值，使我们看到这个庞大的公司还在控制之中。否则，很难从核心业务中找到优势。
西门子提供跨业务整体解决方案，包括医疗、港口、机场、公共设施、石化和汽车6大市场。为此，西门子公司组建了一支20多人的团队来进行整体营销，实现为市场群组服务的“西门子一体化”理念。
（五）客户至上的营销战略
在家电领域，客户至上促使西门子以短短两年多时间成为中国洗衣机市场一支重要的生力军。西门子家电的营销人员通过对家电用户心态和行为的调查，提出了一个更完善的服务概念：时间是检验承诺的标准。西门子的销售人员向消费者坦言：您不应当在产品出现问题时才会享受到售后服务，我们服务是永远想着您！西门子售后服务的保证源自典雅的设计和品质的完美，我们售后服务的承诺已经在世界各地经受了一百多年时间的考验！
为此，西门子家电自进入中国市场以来，大力创建属于自己的全国性售后服务网络，目前已建立了一个包括8个售后服务中心、15个售后服务维修站以及面向偏远地区的520多家授权维修点的全国售后服务网络。并在全国范围内召开用户座谈会，在全国各大城市随机抽选出部分用户组建“西门子用户俱乐部”，这些俱乐部成员不仅可以享受到优惠购买其他西门子家电产品的权利，而且不定期参与西门子家电的企业文化交流和其他产品培训及公关活动，同时通过奖励鼓励他们对西门子家电产品的设计、质量、售后服务、销售和营销活动进行监督并提出建议。
二、西门子全球经营带给我国家电企业的启示
改革开放近30年来，西门子公司仅仅用了6.55亿欧元的在华投资，便从中国市场上换回了33亿欧元的巨额回报。但是，这家以利润与增长为指导方针的企业，盈利的光环背后也有增长乏力的隐忧，西门子的全球战略中，并没有为西门子中国设立全球副总裁的位子，全球战略的中国市场被边缘化；只重品质不重市场的企业性格，为西门子的发展产生不利影响。我们有必要以西门子为引子对跨国家电企业在中国的战略运作做以总结，给国内家电企业以启示。
（一）跨国家电企业为什么能赢在中国――基于营销4P角度的分析
1.产品策略上两条腿走路---研发和品牌。研发提高质量，品牌提升价值。西门子家电公司研发投资一直保持在销售额的7%左右，占整个德国研发支出的10%左右，正是通过这种研发高投入、技术领先，西门子在欧洲一直是高品质的象征。进入中国市场后，西门子公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2006年在华洗衣机和电冰箱销售额达57亿元,西门子电冰箱销售额在中国占有15.2%的份额；而滚筒洗衣机在华市占率达37.5%, 在外国品牌中居首位。
品牌建设与管理更是跨国家电企业赢得中国市场的杀手锏，他们具有全球视角，注重建立长期的品牌影响力。比如，日本松下、东芝等公司在20世纪80年代进入中国市场时就在品牌宣传、品牌建设方面进行很大的投资。当时，中国消费者对国际著名品牌认识几乎是一片空白的时候。从总体上看，进入中国家电市场的跨国公司都充分地发挥其国际化品牌的优势，实施了典型的全球视角的品牌战略。
2. 渠道策略上重视利用本土渠道。跨国家电企业在中国市场的渠道情况一是渠道覆盖率比较低，大部分品牌的渠道仅限于大中城市。二是依靠零售终端将产品直接推向顾客。所以跨国家电企业大都选择依靠零售终端将产品直接推向市场这种低成本、高效率的市场进入方式。这种方式不仅可以使产品在最短的时间内接触到最终用户，还可以极大地提高流通渠道效率。在广泛发展零售终端销售网络的基础上，它们又结合具有较高技术含量新产品的上市，发展所谓的“精英销售”网络，结合市场潜力只选择了大城市中极具销售潜力的零售终端。这种销售渠道模式不仅能够集中投入营销资源，降低库存，提高资金的周转率，还可以有针对性的制定产品组合，在特定的市场实现销售最大化和利润最大化。
此外，这些跨国家电企业还坚持发展富有竞争力、能够为制造商和经销商创造最大价值的销售终端渠道。双方在渠道创建和发展中具有同等重要的价值，因此，厂商和经销商都必须实现合理的经营利润，对哪一端失之偏颇，都不利于渠道的长期发展和完善。正是在这种经营理念下，它们通过技术创新带动产品创新，通过产品创新赢得较高的利润收入，不仅有效地回避了价格战，而且实现了厂商与经销商“双赢”的目标。
3.价格策略上只打价值战。高的性价比意味着“相同的价格，更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，跨国家电企业基本上摒弃了比较单一的“价格战”竞争手段，采取了以技术领先为基本导向的“价值战”，通过提高独特的技术优势而提高产品的性价比，以产品创新赋予更大的市场价值。西门子在进入中国市场后，延续在欧洲的品牌形象，一直采用一种高品质、高价位的市场定位和竞争战略。在这种战略的指导下，西门子利用其技术优势，一直注重高端产品市场的开发，占据了中国市场上3000元以上高档冰箱40%的市场份额，4500到5000元的高档洗衣机市场55.4%的份额。即使面对中国家电业持续爆发的大规模价格战，西门子始终坚持高价策略，在销售收入、市场份额及利润方面大幅提升。（作者系湖北大学商学院） |
