| 产业分析：美泰克中国“败走麦城” |
| 2007年10月25日16时15分
来源：中国家电网 |
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从1996年进入中国市场，并与当时在中国市场上如日中天的荣事达一见钟情，双方愉快地合资合作，走入“洞房”，到2002年初美泰克黯然“撤退”，前后整整8年。从合资的第一天起，美泰克就开始承受着亏损的煎熬，直到结束也没有品尝到“蜜月”是种啥滋味。本文试图从合资双方的经营理念和操作手法上对荣事达美泰克合资公司加以研究分析。
一、市场基础把握不足。美国是世界上市场经济非常发达的国家，市场经济已经推行了数百年，已经建立了一整套市场运营机制和健全的法律法规的约束和制约机制，市场的可变因素较少，企业只要能够遵循整个市场经济的发展规律，就基本上可以平稳地运行。而对于美国的家电行业，与其市场经济发展程度相对应，经过优胜劣汰已经进入了寡头垄断时期，即美泰克、GE、惠而浦三大家电企业基本上垄断了美国的绝大部分家电的市场份额。美泰克的企业经营者是在这样的大的宏观背景下经营着自己的企业。又由于基于对中国经济增长潜力的判断，决定进军中国市场，并选择了当时洗衣机产销量位居全国第一的荣事达作为合资合作伙伴。美泰克当时的管理者把中国市场看成了类似美国较成熟的市场，并把荣事达洗衣机的全国第一误判为已经拥有了类似自己的绝对垄断地位的市场领导者，而当时荣事达也仅占9%左右的市场份额，包括洗衣机在内的中国家电企业尚处于初步发展的“春秋战国”时期，远没有定型。在那个时期，整个家电企业还谈不上系统规范的管理，即使个别企业比较出类拔萃，也往往是依靠企业的当家人（创业企业家）个人的战略眼光，并抓住了当时市场发展的机会而迅速崛起的，还极不稳定。正是基于对市场和荣事达自身经营和管理能力的误判，美泰克从合资一开始，就将合资公司的所有经营、管理、人事、财政等权力一并交于中方。直到1999年，如果不考虑美方的股份因素，荣事达美泰克合资公司与别的本土公司没有任何的区别,什么科员、科长、处长、部长、厂长等等一应俱全。
但事实是，虽然经历了数年的经营，荣事达并没有给美泰克带来其所预期的收益。由于看不到盈利的希望，并逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想象的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司，并先后派台湾人、美籍华人，直至美国人入主荣事达，但似乎又走入了另一个极端，这些人或者根本不懂中国市场，或者数十年没有在国内工作，对中国的市场相当的陌生，需要一个熟悉和摸索的过程，根本没有能力在短期内扭转亏损状况。
二、品牌战略失误导致市场操作的偏差。美泰克与荣事达的合资主要将精力放在了一个新的项目——冰箱上（在洗衣机和热水器上也有合资，但没有花费精力推广），仅美方就投资7000万美元。由于投入巨大，因此双方希望能够借技术力量打造出新的高端产品。但当98年底“全能冰箱”上市时，却成了一个无言的伤痛。首先，98年、99年受东南亚金融危机等诸多因素影响，使市场疲软物价走低，市场需求拉力不足。其次，98年城市市场开始了更新换代期，在城市市场全自动洗衣机受到消费者追捧，低档低价位的双缸洗衣机市场份额开始萎缩，而我国的“二元经济”格局一直存在，农村市场无法启动，双缸洗衣机失去了“用武之地”，荣事达开始从巅峰下落，海尔、小天鹅却抓住机会加大了洗衣机的生产和推广力度，而且是以全自动高利润洗衣机为切入点，形成了对荣事达的围攻之势。荣事达合资公司的致命伤是以双缸洗衣机为主，而且没有对全自动洗衣机的广阔市场前景给予足够的重视。自98年以来，合资公司所推的洗衣机新品寥寥，一直靠原有的产品勉强占据着第三名的位次。第三，合资公司的冰箱打的是荣事达品牌。从定位上来看本身就是一个错误，由于荣事达以前走的是“农村路线”，以双缸洗衣机为主导连续蝉联全国第一，其已经成为中低档产品形象的代表。而荣事达冰箱项目高起点高投入决定其必须走高端路线，但是荣事达的品牌力却不足以支撑起合资公司的冰箱项目，合资公司又没有像三洋公司那样使用“美泰克”这么一个品牌，冰箱投放市场后，消费者的认知程度可想而知。新上的冰箱项目迫使合资公司不得不将主要精力和资源都向冰箱市场转移，洗衣机项目所分摊的资源相对减少，结果是“既没有拣到西瓜，又丢了芝麻”。直到2000千年的时候，荣事达才开始把注意力转移到扭转和提升品牌形象上面，摒弃“荣事达，时代潮”，以“好生活，更轻松”为主诉求，实施全方位品牌塑造。但对已经在人们心目中拥有很深烙印的固有品牌形象要着力扭转绝非一朝一夕所能做到的。市场形势和亏损压力不等人，2001年中下旬，“劳伦斯”们索性推出“新合资运动”，试图推出“美泰克”品牌。但由于前期合作美泰克一直“从一而终”，没有对自身品牌做铺垫，相当于向消费者推一个全新的品牌，即使市场运作不出任何偏差，时间和资金都是必须的。一边是连年的亏损，一边已经不能够承受“亏损之重”，2002年美泰克全面撤回经营管理人员，并寻找买家转让所持有的股份，似乎是水到渠成的事情。
三、经营理念的冲突。美泰克是一家在成熟的市场经济国家发展起来的跨国公司，已经有100多年的历史。在发展的过程中，已经形成了一套规范的、制度化的、诚信的企业文化和制度，已经是一家“法制”的公司，一个人或一个策划事件对公司的影响几乎可以忽略不计，公司的发展重点靠一个制度和一个团队的力量。而荣事达从创牌到现在也不过十年时间，它更多的依赖的是创业企业家陈荣珍的个人魅力和一个人的思维，即经济学上所说的“强人经济”。然而，在商品供过于求的市场经济环境下，在世界经济逐步一体化的大时代背景下，创业企业家因知识结构、意识形态、思维模式和个人精力不能适应企业的进一步发展而呈现出落伍的疲态——荣事达连年的业绩下滑是最好的说明。直到2002年7月陈荣珍正式退出荣事达历史舞台，陈荣珍一个人见证了中美合资的起起落落。
一个依赖于制度化的经营和管理，一个靠人治经营，并将陈荣珍一个人的思想上升到“和商”加以强化和推崇，中美之间在经营理念上的冲突是不言而喻的。美泰克在合资的前几年只派出一个财务总监，并不介入日常的管理。当合资公司出现业绩滑坡和亏损时，资本才站出来说话。但是这之后，美泰克也没有找一些真正熟悉中国市场环境和了解东方文化的人来介入管理层，而是派了所谓理解美国经济法律体制的“海龟派”和外国职业经理人等介入合资公司参与管理。先是台湾人，后是美籍华人，再后来干脆直接用英国人，这些人有的根本没有中国市场经验，有的离开中国已经10年，对中国的政治、文化、经济缺乏难免缺乏“到位”的理解，实际企业运作经验也较缺乏，而像劳伦斯这样的国际职业经理人更是没有真正熟悉中国的文化和市场环境，尤其像荣事达这样处于内地的企业，其文化和所在地的市场环境更需要耗费精力进行揣摩和拿捏。荣事达属于典型的“精神领袖”式企业，企业的凝聚力，很重要一点是出自于员工对于领袖陈荣珍的“个人忠诚”。像劳伦斯等职业经理人，他们更强调企业制度和规范，更提倡“制度忠诚”，这两种风格、文化冲突产生的摩擦很大。2000年美泰克直接介入经营层以来，公司员工的跳槽、甚至车间工人闹情绪就说明了这么一点，以至于到了美泰克准备转让股份后，据说整个荣事达工人欢呼雀跃“老美被赶走了”。
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