百思买是美国一家大型家电连锁卖场，当年TCL并购美国RCA后，曾将其视为主渠道之一。相对同处一国的沃尔玛来说，百思买进入中国的步伐显得有些滞后。近5年来是国美、苏宁这些中国本土家电卖场的黄金时间，借助资本扩张，两家势均力敌的企业几乎以跑的速度飞快扩张。虽然去年百思买曲线借道五星进入中国，但显然，错过了最好年华的它没有了在美国时的意气风发。从登陆中国的第一天起，这个美国大佬就伴随着各种负面新闻，有关“退出中国市场”的传闻也不绝于耳。很显然，睡眼惺忪地匆匆赶到，但留给它的却是一个空空如也的集市。 

　　低估了中国市场而错失良机，让百思买多少有些后悔。但真正让它踯躅良久的，也许是对中国市场“庭院深深深几许”的疑虑。中国家电业是一个充分竞争的市场，这个行业曾经创造了诸多营销奇迹，多年前早已在家电业用滥了的诸如价格战、渠道战等营销手法，时至今日，仍被视为经典，为许多新兴行业的企业所追捧。竞争的加剧促使国美、苏宁这样的终端卖场快速崛起，同时也使得它们“挟渠道以令诸侯”成为了可能。在中国市场悄然发生渠道变革时，远在万里之外的百思买并没有洞察到其中的商机，等它幡然醒悟时，这块热土留给它的机会已不多了。 

　　如今，虽然百思买在中国已开张一年，仍仅仅只有一家商店。相对于几百家店的国美、苏宁来说，这个数字简直不值一提。事实上，对于家电卖场来说，只有开店数达到一定规模，才能在与厂家的博弈中获得更多的话语权。按此逻辑类推，百思买上海店很难获得等同于国美、苏宁的议价空间，这一点无疑让百思买感到尴尬。要知道，这家公司几乎占领了美国家电卖场的半壁江山。 

　　除了时机的把握出现偏差之外，另一个最大的失误在于差异化的选择上。一般来说，在一个非垄断性行业，排名前两位的品牌之间的差距并不大，但第三名与第二名的差距却是非常显著，例如可口可乐与百事可乐，肯德基与麦当劳，统一与康师傅。因此，按照杰克·韦尔奇的“数一数二”原则，百思买进入中国市场极有可能是一个不太正确的选择。事实上，像永乐这样曾经排名老三的本土公司都乐于被国美所并购，显然，老三的滋味并不好过。 

　　将所有原因归结到一点，那便是差异化。低价是国美、苏宁与其他对手拉开距离的法器，百思买与两个领导者的差异点在哪里？低价显然不是一个路径，体验也很难站得住脚。面对更加理性的中国家电消费者，百思买显然无法用品牌、体验、服务等常规手法撼动国美、苏宁的固有地位。百思买要在中国走得更远，也许要做一道漂亮的加减乘除算术题。 

　　尽管中国市场的日趋成熟，使赶了晚集的百思买对中国市场有了更切肤的体味，但在一些竞争充分的传统市场，不少跨国公司仍然找到了与中国市场对接的路径。 

　　在化妆品业，来自日本的DHC是一个异数。这家有着35年历史、号称“日本大宝”的老护肤品品牌销量已连续多年成为洁面、卸妆、保湿品日本市场占有率的No.1。它的成功在于开创了一种全新的营销模式：通信销售。这种电话订购加会员制的营销模式，在很多行业并不鲜见，例如戴尔电脑、携程网，但在化妆品行业，它却是运用最彻底也是运用得最成功的一家。它在全球拥有超过数百万会员，尽管在12年前它就走向全球化，但时至2005年，它才正式进入中国市场。对比资生堂等竞争对手，DHC显然晚了许多。 

　　在中国，化妆品也是充分竞争的市场之一，全球几乎所有的知名品牌都入驻中国，但DHC为何赶了趟末班车也要抢滩中国呢？除了中国市场潜力巨大之外，还来自于对通信营销模式的自信。在中国，无论在专柜、商超还是在流通领域，都有自己的强势品牌，并且在各自擅长的细分市场经营多年。在中国，DHC的三个优势领域──洁面、卸妆、保湿品的前三甲，大都由实力强劲的跨国公司所占据。留给DHC的是一个很难攻克的堡垒，何况在全球DHC品牌的效应远远及不上宝洁、欧莱雅，甚至日本的资生堂。这是一个不可回避的现实，DHC要在中国大有作为，必须另辟蹊径，以独特的营销模式开疆辟地。显然，通信营销是一个无法复制的法宝。进入中国，DHC一直在重金诉求它的热线电话“8008208820”，这几乎成为DHC的一个最具影响力的品牌。这种新鲜诉求，加上戴尔式直销，使DHC后来居上，快速打开了局面。 

　　当同质化越来越明显时，一些跨国公司正在寻找自己独特的基因，并试图将这种独特性放大。事实上，在中国香港、日本，DHC实行的都是店铺与通信相混合的销售。但在中国内地，它却完全改变了做法，摒弃原有的专卖店渠道，将通信营销模式无限放大，终于使之成为区隔竞争对手的最有效路径。相反，百思买并没有将自己的独特之处做到极致，这使得它在应对本土强势企业时难免捉襟见肘。

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