“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”当中国出口产品屡遭质量质疑和投诉，“中国制造”陷入信任危机时，“中国制造”的符号性企业格兰仕再次重新审视自己，道出“中国制造”的成长烦恼。

　　在９月底举办的“中国制造企业信任危机”研讨会上，专家把脉格兰仕，认为其在走向全球化过程中，面临着技术、品牌、渠道“三重门”，这正是中国制造业面临的共同问题。

　　微波炉帝国

　　格兰仕被业界公认为“中国制造”的符号性企业，缘于其打造的微波炉帝国：国内市场占有率７０％，全球市场占有率５０％。

　　格兰仕“世界工厂”角色的获取与跨国公司前些年的战略调整不无关系。面对全球化的市场，跨国公司做了四大调整：营销服务全球化，制造组装全球化，研发设计全球化，资本运作全球化。制造组装全球化的重要做法，就是找到全球加工组装能力最好、成本最低的地方做制造组装。在此情况下，格兰仕的案例出现了。诸多世界著名跨国公司将其制造组装的部分业务，外包给格兰仕。于是格兰仕工厂彻夜灯火通明，工人三班倒，流水线一刻不停地为全球１００多家跨国公司生产贴牌微波炉。

　　换个视角。格兰仕这个曾被竞争对手攻击为“做鸡毛掸子”出身的乡村小作坊，在１９９２年放弃轻纺业，进入家电业时，有不少创新之举：与诸多跨国公司实施战略合作，将其先进的生产线直接搬回来使用，做跨国公司的生产车间，以“挣辛苦钱”完成最初的积累；在规模生产支撑下，于１９９６年在国内市场发动大规模价格战，挤压竞争对手生存空间，将市场占有率从起先的２５％提升到７０％，ＬＧ、松下等外资品牌最终被迫退出微波炉市场；自觉完善产业链布局，通过引进国外技术人才，掌控了微波炉核心技术磁控管技术，甚至开始向日本、韩国输出该项技术。

　　竞争对手一个个消失了，核心技术有了，出口量也保持独大，但格兰仕并未因此高兴起来，因为“不挣钱”。格兰仕让微波炉几年间从几千元跌到１００多元，迅速走入寻常百姓家，对手被挤垮了，但自己的利润空间也越来越小，曾一度传出生产一台微波炉挣５块钱的说法。

　　“格兰仕品牌这两年没有获得应有的提升，有点停滞。产品竞争就是这样，不进则退，好似逆水行舟。”《华夏时报》总编水皮说。

　　但格兰仕“应有的提升”方向在哪里呢？重新出山的格兰仕副总裁俞尧昌也道出格兰仕的困惑：我们看到ＬＶ以及卡地亚“挣大钱”，但我们也应看到它们维护品牌以及开专卖店所用的巨大花费。如果我们生产的电饭锅用黄金做，卖到一万块也没有人要。我们首先要考虑的是怎么样生存下来。在全球打造品牌的巨大费用不是谁都能支付得起。

　　经济学家钟朋荣对品牌的理解也许能为格兰仕提供一些新思路：品牌有两种，一是对经销商的品牌，二是对最终消费者的品牌。全世界几十家大公司在中国找生产厂家，都首选格兰仕，这本身就是品牌。随着贴牌生产的增加，产量不断上升，质量不断提高，全世界越来越多的消费者都知道，好微波炉都是格兰仕生产的。在这种情况，再打出格兰仕的品牌，就轻而易举。

　　“全球跨国公司的发展表明，市场竞争已经从单个企业竞争上升到产业链竞争。企业首先要在国内健全产业链，进而在全球完善产业链，然后提升在产业链中的地位，进而主导产业链。”国家商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐提醒。格兰仕在微波炉产业链上的布局已完成，如何“主导产业链”、将自己拉下的微波炉价格重新提升是个问题。

　　“中国企业不仅要解决‘活着’的问题，还要活得有尊严。”家电业观察人士刘步尘说。

　　艰辛扩展路

　　微波炉让格兰仕完成了发家、致富、扩张三次跳跃。但“摧毁行业价值”的总成本领先战略让格兰仕在微波炉行业声名鹊起的同时，也让其刻上了“廉价品”印记，成为其进一步成长的绊脚石。

　　为了更好地“有尊严的活着”，２０００年前后，格兰仕开始向空调行业扩展。格兰仕执行总裁梁昭贤曾夸张地表示：别人做空调是赌钱，格兰仕则是赌命。

　　然而，空调业经过多年发展，市场格局趋于稳定，形成了一批实力强、发展稳的企业。特别是２００４年后，整个行业陷入了洗牌期。作为后来者，格兰仕的“价格屠刀”策略并未大获全胜，相反极大地消耗了格兰仕在空调领域的经营利润。经过几年的不懈奋斗，格兰仕在空调领域的扩张虽然取得了阶段性成果，但仍然不足以支撑其今后的可持续发展。

　　这也许这就是水皮先生所感的格兰仕这几年“有点停滞”。

　　“应该说格兰仕在过去的日子中都处于一个调整过程中，包括公司治理架构、技术研发投入、国际竞争策略等。目前，格兰仕内部的调整已经基本完成，因此，２００７年相比过去，格兰仕在战略方面将逐步明晰化。”格兰仕一位高层透露，“２００７年，格兰仕将全线进入小家电领域，成为一家专业的家庭电器品牌供应商。”