编者按：
9月3日，由电信管理论坛（TMF）主办的电信管理世界中国会议在北京召开。TMF是促进融合业务端到端的创新、传递和付费的全球性行业组织。围绕此次会议的主题“持续创新和提升管理”，本报记者对电信管理论坛的
董事长Keith Willetts进行了专访。在今天的报纸中，Willetts将为读者解答在转型期全球电信运营商遇到了来自行业内外的哪些挑战；面对这些挑战，电信运营商的管理应该如何创新；国外的电信运营商有哪些成功的经验和失败的教训可供国内电信企业参考、借鉴。
问：您认为面对融合的趋势，电信企业应该采用什么样的组织架构以适应新形势的要求？
答：其实电信运营企业在组织架构方面可以有很多的选择。在融合的大环境中，不同的电信运营商所持的立场会有所不同，他们对自己的定位也不尽相同。一些运营商希望把自己定位成带宽和服务的提供者；而另一些运营商则希望把自己定位成一个服务零售商。所以对于采用哪种组织架构更为适合的问题，关键就在于电信运营商在整个价值链中占据什么样的地位。事实上，许多电信运营企业还没有给自己在价值链当中找到明确的定位，而是希望自己的业务范围能够覆盖整个价值链。我个人认为，这种做法是很危险的。我希望看到在未来一两年之内，不同的电信运营企业能够找到对自身更明确、更清晰的定位。
问：我们看到，现在许多电信运营企业的业务结构都在由原来的按技术划分部门转向按客户划分部门。这种业务结构层面的改变会给整个公司的运作带来什么影响？
答：在历史上，人们一直将网络和服务混为一谈。也就是说，在过去人们都认为移动网络就是提供移动业务的；固定网络就是提供固话业务的。因此在过去谈服务质量管理实际主要是在讲网络的管理。但是现在我们看待媒体类业务时，如IPTV或移动电视等业务，发现以前的方式已经根本行不通了。我们必须从客户的角度来看待服务质量。这对于整个行业的商业文化和电信运营企业的业务系统都意味着一个相当大的改变。其中涉及商业文化层面的问题。现在电信运营企业中的很多员工都有在国有垄断企业中工作的经历和背景。过去他们一直以为只要将电话提供给客户就算完成了服务，而没有将客户看成有价值的目标。所以说以客户为中心这样一种文化氛围对电信运营企业来说是一个全新的概念。这就与媒体行业有着很大的不同。以迪士尼公司为例，迪士尼有着一个植根已久、深入人心的企业文化，即非常关注客户的体验。因此在媒体公司与电信企业合作时，人们就能看到一个很有意思的合作模式。以移动电视业务为例，移动运营商在提供这一业务时服务的质量需要面临来自终端用户的压力，也要面临来自内容提供商要求提高服务质量的压力。这是因为像迪士尼这样的媒体公司不希望看到自己的品牌形象因为与电信公司的合作受到影响。所以电信公司在提高客户体验方面要面对的是来自价值链两端的压力。
问：您认为电信运营企业的创新能力应如何培养？怎样才能将创新成果运用到企业的运营和管理中？
答：这个问题的答案就要在向其他行业的学习中寻找。比如e－Bay、Google等互联网公司都是一些创新能力很强的公司。一些媒体公司同样具备强大的创新能力。因此我认为在今后相互融合、合作的过程中，电信业、互联网业和媒体业的创新能力都会得到提升。而提升创新能力的方式则会是三个行业的公司间相互签订合作性的商业协议或并购等。
问：在电信运营企业网络转型和业务转型的过程中，新、旧管理流程应怎样衔接？
答：在转型的过程中首先涉及到的是减少网络数量，将原来的多个网络减少成为一个公共的网络。另外，转型还会涉及到要尽可能地缩短产品和服务投放市场的时间，极大程度地减少提供服务所需的成本。因此简单地说，转型过程实际就是实现理性化运营的过程，并且要将许多业务流程实现自动化，过去由人所做的工作，现在更多地要由计算机来完成。那么在这个破旧立新的过程中该如何确保既保障旧的又发展了新的呢？英国电信提出，在转型过程中他们所学到的重要一点就是将新、旧两个体系的活动分开。也就是说，管理旧系统的人要与即将到位的管理新系统的人分别开来。但同时也要意识到企业在转型过程中的投入是由老业务的盈利提供的，正如目前电信运营商的大部分收入仍然来自于话音业务，所以还有一点很重要的，就是不要将所有的精英人才都投入到新业务的开发当中。
问：我们了解到，英国电信、法国电信等很多全球知名的电信运营商都在积极转型，那么您认为国外电信巨头有哪些好的转型经验可供中国电信运营企业参考？
答：西方很多运营商犯过的一个错误，就是在业务发展和增长的过程中（比如移动业务）做了仓促的决定。在市场普及率很低的时候用户的数量几乎是无限的。当时没有人想到有一天市场会饱和，并且竞争的方式会发生变化。而现在很多西方国家移动市场的普及率已经接近100%，在已经饱和的市场中，运营商很难再看到业绩像以前一样快速地增长。这时候就出现了两个新问题，一个是你可以从竞争对手那里抢占市场份额，同时也要尽力保护自己的市场份额不被对手抢占，在这场战争中客户服务和服务质量变得非常重要；第二个问题就是，要迅速地推出新业务，增加新收入。但很遗憾的是，许多电信运营商并没有考虑过这两个问题，这就导致当他们的客户数量迅速增长时，他们所能提供的服务就达不到应有的水平，而且他们的运营系统和支撑系统也没能给新业务的引进提供很好的支持。所以要提醒中国电信运营商的是，在发展用户的同时必须考虑到一旦市场出现饱和应采取怎样的对策。大家都知道龟兔赛跑的故事，在这个故事中原本落后的乌龟最终取得了胜利。这个故事给我们的启示就是，想要取得商业上的成功，就不能只看短期的效益，而是要放眼长期。如果关注一下西方金融界对一些大型电信运营公司所做的市场估值的话，你就会发现其实市场所关注的是这些运营商未来的收入情况。因为他们在业务和客户的增长期获得了良好的收益，但当他们进入市场饱和阶段后就往往不能维持收入增长的良好态势。
问：这次论坛的主题是“持续创新，管理提升”。您认为电信运营企业面临的新一代网络和业务管理的最大挑战是什么？这些新的挑战能为电信运营企业带来哪些机遇？
答：一个巨大的挑战就是，这些电信运营企业的规模通常是很大的，他们所经历的转型可以说是世界上所有行业中所发生的最大的一次转型。能与之相提并论的恐怕只有发生在上世纪90年代末至本世纪初的全球金融服务行业在公司IT系统自动化方面投入巨额资金所进行的转型。在这个转型过程中一些银行变得更大更强，但也有一些银行逐渐衰落下去。现在同样的情况出现在电信行业，有些电信公司很早就开始为转型进行投资，但是一些公司则起步较晚。我们看到现在大量的私募基金已经进入到了电信行业。我们也将看到电信行业将呈现出一种更为理性化的姿态，并且将会出现更进一步的调整。所以那些率先进行转型、对业务进行重组并降低运营成本的电信运营商将能够在竞争中脱颖而出，而起步晚的公司的业务则会逐渐萎缩，并很可能被成功的对手收购。还有一个影响就是，现今，电信运营企业在很大程度上仍然是以国家为基础组建的，但是这个经济规模巨大的行业本身却是全球性的。所以我们看到在这个行业中并购在不断发生。在美国市场上，许多运营商通过整合成为如今的3家最大的运营商。在欧洲，一些跨国的收购正在进行，例如近两年，西班牙电信收购了O2，法国电信收购了Orange。在亚洲市场，我们还没有看到如此大规模的并购，但是这些地区的一些运营商已经具备了海外收购的能力。同时，媒体公司和互联网公司也很有可能在电信行业进行大规模的投资。例如，有传言说Google公司将成为一家电信运营商。现在这家公司正在考虑参与电信频谱的竞购。
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英国电信：20亿美元学到宝贵三课
英国电信全球电信市场部总裁Karsten Lereuth在电信管理世界中国2007大会的演讲中提到：“如果我们在2005年就能知道在今天发生的事情，那么英国电信将能节省下20亿美元的支出。”在向下一代网络转型的过程中，英国电信这家英国最大的电信运营商花费了20亿美元学到了宝贵的3课。
21世纪网络计划的目标是将英国电信现有的30个网络整合成一个世界范围的IP平台。而网络转型给英国电信上的第一课就是：不要忽视旧的网络，正是这些网络创造的收入为新网络的建设提供了资金。Lereuth说：“每个人都喜欢谈论新的成员，但是与此同时也要确保在新旧两个网络都部署精英，并且要将运营两个网络的团队独立开来。”
第二课则是关于对制造商进行管理。英国电信为了此次转型与7家制造商达成合作。这一课教给英国电信的就是：不要将自己仅仅交给一个或两个制造商。要保证在每个业务领域都拥有不同的终端产品提供给用户，保证自己拥有足够的影响力和竞争力。
英国电信在转型中学到的另一个重要的课程就是如何加强对企业财产目录的管理以及如何制定管理标准。
英国电信的转型计划同时也是一项投资巨大的采购计划，因此英国电信有必要对在这个过程中如滚雪球般增大的财产目录有一个全面的规划。对于英国电信这样的全球性运营商而言，原有的资产和新购置的设备加在一起将是一份巨大的资产，在转型过程中，必须保证这些资产可管、可控。
除此之外，制定资产管理标准也是一项挑战。Lereuth说，为制定这项标准，英国电信及与之合作的制造企业投入了数千名工程技术人员，在原有标准的基础上完善和提炼新的标准。在这个过程中，和其他运营商建立对话机制就显得尤为重要。

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运营(人民邮电报)