| 发布时间：20070907 作者： 转载出处：卓望通讯 录入：雷 |
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编者按：周屹先生是易观国际研究事业部总经理，首席分析师，负责易观研究事业部的管理和运营。他是南京邮电大学的硕士，具有深厚的电信、互联网行业背景，曾经在湖南移动和知名互联网公司工作数年，历任增值服务提供商经理及技术总监。到易观国际后凭借丰富的电信行业分析和市场研究经验，参与和指导过20份行业分析报告以及10个市场研究项目，是易观国际知名分析师并兼职运营商和服务提供商培训讲师。他的研究领域包括：电信增值服务，电信运营和管理，电信基础设施和技术等。今年4月28号，我有幸和我的同事赵杰一起就行业应用方面的诸多问题对周屹作了两个小时的采访，收获良多。
卓望通讯（以下简称卓）：首先请您介绍一下移动在行业应用方面的现状和发展趋势
主要观点：从行业应用角度看，不管是移动运营商还是固网运营商，不管是国内运营商还是海外运营商，都要清楚一点，就是电信服务已经逐渐变成基础设施了，跟水电煤气是一样的，如果把这个服务提供得更好，在其他方面会有很大的增值。需要运营商考虑的是如何维持用户原有的通信支出结构，如何与各行业的信息化平台对接，如何为企业已经成熟的信息化平台提供更好的支持和服务。对大企业来讲通信外包已经是一个趋势，但这个外包的机会，对运营商存在，对传统的IT企业也存在。中国的中小企业首先关注如何增收，其次是如何节支，然后是提效和避险。运营商为中小企业提供服务首先把握这个顺序。
周屹（以下简称周）：现在大家普遍关注数据业务，因为语音业务被数据占据的部分越来越多，这是一个大趋势。大家也越来越重视企业应用，这也是一个大趋势，不管是固网运营商还是移动运营商都如此。电信运营是带有一定垄断、集中性的行业，这个行业曾经是利润率很高的市场。最近几年，运营商纷纷以各种新的方式推出新的服务，但似乎这些新的方式和服务都不能给运营商带来更多的收入。电信行业对国民经济有巨大的推动作用，电信行业越来越变成类似于基础设施的行业。各地方政府都在考虑如何使电信行业促进其他行业的发展，因此对电信运营商利益的保护机制实际上在逐步减弱。直接一个反映就是运营商的竞争变得越来越激烈了。当竞争变得激烈，运营商就要不断有新的手段维持、维护原有的客户并给他们提供更大的价值。但这些增值和价值并不代表电信运营这个行业市场还能够变得越来越大，利润空间越来越高。原因在于，用户不管是个人还是企业，都关心运营商现在有哪些新的服务以及下一步做哪些新的应用，这极大地影响用户对运营商的选择。如果你不断推出的新业务能够满足客户的需求，用户很愿意提升你的ARPU值。提高ARPU对大部分用户可能性是小的，只对一些极小的细分类的群体才有可能做一些高利润的应用，让他们觉得非用这个东西不可，而这时候你又是独家提供。但对整体来讲，更多是去维持用户原有的通信支出结构。
中国市场比较特殊。一方面成熟稳定、有机增长的市场已经凸现，就是这些大城市、二级、三级城市的个人用户以及大中型企业，他们在通信的投入相对比较稳定；但同时乡镇、农村地区的用户增长也很快，这两个市场差距会越来越大。中国移动做农村市场很成功，但这必须跟原有在有机增长的这部分既有存量市场两边分开。总的来讲，不管是做3G也好，还是进一步做行业应用也好，都是瞄准外部竞争。运营商通过不断推出新的服务，让电信运营成为国民经济的推动力。尤其像中国移动，不仅在中国处于领先地位，还要在国际上争取领先位置和形象。从行业应用看，我们最基本的考虑是，不管是移动运营商还是固网运营商，不管是国内运营商还是海外运营商，都要清楚一点，就是电信服务已经逐渐变成基础设施了，跟水电煤气是一样的，如果把这个服务提供得更好，在其他方面会有很大的增值回报。
拿海外企业和行业的应用跟国内相比较我们总结出一个规律，即针对那些信息化程度比较高的大型企业，他们的国外运营商给他们提供的服务或者国内运营商给他们提供服务，差别不是很大，非常类似。因为这些企业都是最先信息化且在信息化过程中，他们借鉴海外相应的先进经验，国内像中石油、中石化，向外走就会借鉴国外能源公司平台信息化的手段。像中国移动跟海外公司对标一样，他们也有对标，在这个对标的过程中，他们已经主动向运营商提出相关的需求。中国的大型企业，不管是银行还是能源，包括一些国有控股色彩的行业，他们的信息化水平已经相对都比较高了。这部分的核心工作就是去跟这些行业的信息化的平台对接，去考虑如何为他已经成熟的信息化平台提供更好的支持和服务。国外运营商在这方面有一点跟我们有所不同，就是国外运营商也开始去尝试为这样一些企业提供外包服务。你把你通信的部分可能不仅仅是OA，我们在业务层面做一个接口，你用我的宽带接入、语音、VOIP的部署，还有其他的服务，我可能帮你设计整个的通信需求，整合打包，我可以更深介入到你的IT系统，看怎样给你提供更好的定制类服务。这种服务的边界比较模糊，因为它是先从大客户做，你可以把它定位成一个新的增值部分，也可以定义成为这些客户提供更好的服务质量，以及为获取更好的用户满意度而额外付出的成本。对大企业来讲外包已经是一个趋势，但这个外包的机会对运营商存在，对传统的IT企业也存在。因为IT外包先于电信外包，这对电信运营商是一个新的市场，国外大的电信运营商都在关注这个事。
另一方面就是中小企业，这个市场中国特色明显。中国的大城市跟国外任何一个城市去比，移动用户分成、支出、业务都有可比较的地方，但中国还有中小城市和乡镇，情况就变得极其复杂。中国的中小企业在三到四年时间里开始一个重要转型，就是从原来的经营策略机会导向转向核心竞争力或者靠企业实力导向。以前不太需要企业内部资源完善到什么程度、效率提升到什么程度，只要能够把握住市场众多机会中的一个就可能成功。现在情况不同了，以前随处可见的、一下子抓住就能发财的机会越来越少了，中小企业才真正开始考虑从企业的核心能力角度怎么构建未来发展渠道和思路。如果没有这么大的市场环境，谈面向中小企业的IT服务、电信服务都是不着边际的，因为他当时不需要。现在中小企业开始慢慢考虑这个事情，他们对信息化认识的程度及投入力度都在逐年增加。我们认为未来三到五年是不断变化中转折的一个时间段，作为中小企业怎么去做行业性的沟通我们也在总结经验。中国的中小企业现在最看中的问题还是怎么增加收入和节省成本。但是现在很多的IT和电信的解决方案都要强调怎么优化你内部人员的效率。在调研中我们发现，对于这些公司来讲，你的服务或者软件、IT的投入能够帮我增收是我最愿意看到的，所以中国中小企业最容易接受的是财务软件和客户管理软件，这些做好等于把你客户和收入看好了；其次像供应链管理和ERP就是下一步，可以帮你节支，接下来才是提效和避险。如果在中国跟中小企业做一些相关的沟通，说你们应该用什么相关的服务，不管这个服务是由固网运营商提供还是移动运营商提供的，首先把握这个顺序。
中国电信运营商在做行业应用的时候在这个问题上体现得还不够充分。这是两条思路，大行业、大企业是一条思路，中小企业是另外一条思路，但中小企业一定是未来整个经济增长里驱动力最强的一部分，也是最具有中国特色的一部分，怎么为这些企业提供价值，一定是运营商重点要考虑的。因为能源也好银行也好政府也好，他们自己都会有自己的分析体系，会有自己的业务建设目标，很多时候我们是跟在他们后面走。我有一个东西跟你匹配，满足你需求就好了。但有另外一个很大的市场是需要不断教育的。谁去教育？运营商就是其中一个。我们看到像思科这样的公司，就会千方百计说服中国电信说，我们一起合作，做一些面向中小企业的解决方案，租赁我的设备。这些中小企业因为买不起思科的设备，也用不起电信的服务，但如果我们直接跟他卖这个东西会大幅度增加他的支出。如果跟你合作，我们就可以把设备成本摊薄，这样中小企业就可以接受。
卓：不管是大企业还是中小企业，您认为移动运营商的切入点和优势是什么？移动在行业应用上起步比较晚，所以我们想了解您怎么看移动运营商的切入点和优势，重心在哪儿？
主要观点：由企业和集团付费的是企业市场，由个人付费是个人市场。从行业分析来讲，中国移动和中国电信在3G牌照发放重组之后带来的竞争对整个市场有好处。中国移动第一要考虑拿什么样的手段在企业市场跟固网运营商竞争，第二就是个人用户这边的优势怎么进一步增强。通过大的集团和企业做最终面向个人用户的应用是很好的策略。保持已有优势，利用现有的业务或者未来的一些辅助性的东西，跟企业的IT系统进行对接，把中小企业IT无线化的趋势研究透彻并深入去做，对企业应用无线化给予足够的关注和投入力度是中国移动必须要考虑的。
周：这是一个很复杂的问题，无法完全展开讨论，比如涉及到运营商的竞争其实是一种博弈。
在目前大环境下，四个运营商在集团客户、行业客户大概的市场份额移动和联通加起来是20%左右，电信、网通加起来是80%左右。本身企业通信市场的规模就很难定义，易观的定义是：由企业和集团付费的是企业市场，由个人付费是个人市场。到目前为止，中国移动还没有推出一个特别好的集中付费方式，更多的是各种各样的套餐，但套餐是个人化的，套餐的管理非常有难度，我们无法知道这个套餐是否就是目标企业在用。对企业来讲，无法识别套餐里哪些业务是用于公事的，这个部分我会很乐于去付费，这就反映出了这个事情的难度。目前采取的应用一般都是一开始找一些跟移动业务相关联的东西去推，比如银行、证券和保险等金融这方面的。金融行业是一个普遍服务行业，最终使用业务的是个人。解决这些大企业跟他的个人用户之间的联系，难点在于怎么解决企业和企业（B2B）之间的问题。到目前为止，这个环节如果完全用移动的网络来做，国外也没有看到很好的先例。从实际操作情况来看，移动网络去做这个事情不具备优势。当然目前通过像银行这种有大量用户的行业去推这种方式我们觉得很好，等于把行业的东西和个人的体验和价值结合在一起。但移动仍然面临一个很强的竞争，就是固网运营商。拿到移动牌照之后他可以提供综合性服务，我们怎么跟他们做竞争？现在中国移动最主要的工作就是TD的商用，包括3G之前的准备。我相信移动非常清楚和关注电信运营商，特别是中国电信。中国电信做的东西也很清楚，虽然我没有3G牌照，我又不可以拿PHS发展个人用户品牌，所以先打家庭和商用这两张牌，可以利用时间差把这两个东西练得很纯熟。而且做这两个业务的同时已经充分考虑一旦拿到移动牌照，在既有移动网络怎么快速的发展。举一个例子，如果我们把固网和手机做一个结合，缴费方式又可以融合的话，其实就有可能区分出来公事和私事所用通信的部分。我可以说，固网的电话转到你的手机，我不收呼叫转移费，只要是从固网转移出去的，我就找企业收钱，这企业也会很乐意。这时候对于运营商来讲，压力就会很大。
我们认为一旦固网运营商特别是中国电信拿到移动牌照，一定会形成对移动运营商个人用户市场的压力。从移动运营商的角度，第一要考虑拿什么样的手段在企业市场跟固网运营商做竞争，第二就是个人用户这边的优势怎么进一步增强，给它夯实。如果找一个办法纯粹移动运营商去抵御一个全业务的运营商，而且这个全业务运营商家庭、企业、个人业务本身又不完全是从零开始的，比较有难度，也比较有挑战。我们去看一些国外的案例，没有发现完全类似的案例。比如像BT，BT也是要做全业务的运营商，也要做一些融合性的业务，但在移动业务是处于弱势地位，他更多的并不是全业务经营的态势，更多还是代表传统固网运营商经营的态势。所以，我们认为从行业分析来讲，中国移动和中国电信在3G牌照发放重组之后，有这么一个竞争环境的话对整个市场有好处。如果接受这个大环境，中国移动有哪些事情可以做？有大量个人用户的、大的垄断性行业像银行、能源等，通过大的集团和企业做最终面向个人用户的应用，这个策略没有问题。因为大量的用户都在移动手里，到目前为止，在其他运营商手里的用户很少，特别是高端用户。剩下的问题就是怎么发展更好的个人化应用，如果那个人企业属性不强而个人属性很强，他还是会选择移动，只要我们个人业务还保持这个优势。
另外一个问题就是企业的又是B2B，本身又不是大量用户作为他直接消费者，怎么办？本质问题只有一点，作为移动运营商，利用你现有的业务或者未来的一些辅助性的其他的东西，怎么跟企业的IT系统进行对接。一些好的消息或者积极的因素就是企业的IT系统也在不断的无线化，当然这个东西是双刃剑，一方面对移动运营商有一些优势，另外一方面对固网运营商也有一个延伸的契机，得到移动牌照之后，把原有的客户延伸到无线业务，这是争夺焦点。我相信中国移动一定关注企业应用无线化，当然关注的力度是否足够，是否有足够的投入和应用咱们可以再看。我相信，未来会有越来越多的企业其员工的流动范围比现在更大。现在国内经济很大一部分是以制造为主，其工艺流程很少东西可以被信息化；再者，制造型的经济必然要求资源集中，这样人力就必须集中。国家现在强调经济结构调整，提倡做高附加值、靠脑袋而不是靠手的工作，那些行业具备分散特征，不管行业的上下游地域分隔，参与这个行业并不要求一定要在一定的场所里面。怎么把中小企业IT无线化的趋势研究透彻并深入去做，是中国移动必须要考虑的。
卓：在移动牌照没有发放的前期，中国移动有一个比较好的对企业无线应用争夺的机会，在这个时间段，您认为移动应该采取什么样的具体的策略？
主要观点：中国移动目前首先需要解决集中付费的问题，先试图帮助企业去梳理、管理他在个人报销或者个人移动通信方面企业的支出，一旦企业开始把手机费集中管理，手机费就离企业的IT支持近了一步，移动就更有可能和企业主管IT投资的人接口和沟通。根据套餐去算行业客户和企业客户收入不合理。把套餐和付费都跟企业绑定，努力满足企业某些额外的需求，真正有一个和企业对话的窗口，跟企业说我能提供为企业而设计的服务。另外，中国移动要慢慢清楚企业行为的消费习惯。
周：易观谋求在行业战略问题上和各方达成一致，但越具体的问题大家越是见仁见智，解决方案未必是唯一的。首先，固网运营商没有拿到移动牌照之前，对移动是不是一个很紧迫的事情，是不可以利用这个阶段做一些工作？我觉得这个工作难度很大，准备的周期也很长，中国移动已经认识到这个问题了，包括调整、进一步重视，做了非常多的内部培训去推广这个东西，力度都是空前的，这方面投入多大的力度都不为过。虽然我刚才谈到希望看到运营商的竞争，但这个竞争不是一个人打另外一个，而是两个人在竞争当中互相都有提升。对于移动来讲，他有时间解决这个事，此外，即便牌照发放了，个人这边中国移动还会保持它的优势，这个事情是常抓不懈的事情，肯定要一直强调下去。除非，中国移动说也重新大规模做固网基础设施见者，这也是一种竞争策略，但这种竞争策略不太合理，因为移动运营商成本结构本身比固定运营商低，这也是一直掐住固定运营商咽喉的东西，如果你去做，你的成本结构会慢慢变成跟他趋同，到某一天你跟他一模一样的时候你的优势就不存在了。而且在某些地方，比如在写字楼铺接入网，这绝对是重复投资。因为对每个公司而言，一根光缆就足够了。但在空中布无线通道不一样，投入越多，用户可以打更多的电话，使用更多的数据服务，因为频率资源是固定且有限的，所以移动投资和固网投资模型不一样。
说到比较具体的策略，我谈一下从行业研究角度的想法。中国移动目前首先需要解决集中付费的问题，这个问题非常重要。集中服务如果不解决，首先，在这个市场里你所处的位置就无法很清楚地勾勒出来。乐观地估计，我们可以说有多少通过调研和抽样，有多少比例的用户话费是由企业出的，占我现在收入百分之多少，不管这个百分比涨几个点，都会对移动对这个市场的判断产生很大的影响，毕竟移动的收入规模是很大的，但这几个点非常难以去统计。移动有没有一种办法先试图帮助企业去梳理、管理他在个人报销或者个人移动通信方面企业的支出？只有这么去管理之后，你的服务才会被企业认为是提供给企业的服务，而不是提供给个人。如果你是由个人报销的方式做的话，这个费用很大程度上会放在企业运营管理日常开销里面，可能跟请客户吃饭差不多，但一旦你集中管理，企业自己可以方便算帐，一旦企业开始把手机费集中管理，手机费就离企业的IT支持近了一步，移动就更有可能和企业主管IT投资的人接口和沟通。企业可以年初做一个预算，IP多少，上网多少，对公移动通信支出多少。这个帐咱们一定帮企业去算，但你算到什么程度，你是参考还是有办法斩钉截铁分开，还是跟企业做一个约定，首先是企业之间内部的沟通，提供即时性的服务。你是向大企业推，还是小企业推，还是中企业推，这些问题都可以考虑，但这个问题非常非常关键，只能一层一层推。
现在中国移动还有一个办法统计行业客户和企业客户收入，即行业套餐和企业套餐。根据套餐去算行业客户和企业客户收入是不合理的，它只是从自己的销售渠道划分开了，留下非常多的漏洞。第一企业集中付费的问题仍然没有解决，第二个他的套餐没有办法统计是给企业还是最终给了个人，所以你不知道最终是谁用了这个服务。对于我做行业销售来讲，我只要多一个人用就好了，给我的权限和策略和资费优惠空间，很可能是抢了我们传统面向个人的渠道，这个情况非常突出，会出现一些价格混乱，最近正在调整。有一段时间大家都在想办法怎么办一个大众优惠卡，但很郁闷的是费了那么多精力办一个大众优惠卡，有一天发现还有另外一个更厉害的套餐，又要想办法改。你是得到了运营商反馈的优惠和价格，但是你还是永远觉得不满足，这会导致大部分人都去用套餐，资费就降下去了，你就没有办法。把这些套餐和付费都跟企业绑定，看企业有哪些额外的需求，比如这个销售我能否给客户打电话知道这个销售是否勤勉，当然这里面有隐私问题，但如果这种电话是企业和个人约定，移动和个人也约定了，你打公司的电话，我当然有资格看你这个东西。我觉得这是一个比较关键的问题。对企业来讲，一定要把移动通信服务当成某一个部分摘出来，告诉企业这是你经营中必须要考虑的投入，就这个投入而言，我移动运营商给你的服务一定比固网运营商还要强。咱们可以再设想一个场景，现在对于去使用哪一个运营商的决策权大部分还是落在个人手上，一旦中国电信或者中国网通得到移动牌照之后，他开始跟企业去谈，因为你用了我的宽带，我给你一个优惠，你只要用我集团用户的套餐，数据业务我会给你减半，这时候从企业角度就会OK，这时个人在里面起的作用就很少了。但中国移动怎么影响企业，告诉这个企业说除了便宜之外，还有别的原因你要用这个，至于更贵还是更便宜你们不用管，我企业来买单。原来企业要你用这个，我个人可以说NO。所以我觉得如果说找到一个突破口的话，这个突破口同时一定也是难点，但对移动来讲意义是多方面的，第一个真正有一个和企业对话的窗口，跟企业说我就是为企业而设计的服务，第二中国移动可以慢慢清楚企业行为的消费习惯。
卓：中小企业也出现一些移动增值服务的需求，包括彩信、WAP等，您觉得这种增值服务突破口在哪儿？因为在这里面会涉及一些关键性的东西，比如财务/人事、日常事务管理等等，在增值服务方面，移动是否有优势？您认为哪一块是切入的最好机会呢？
主要观点：很难设想一个应用同时具备高渗透率和高利润率，中小企业的问题一定是面向细分市场，你要做很多服务性的改动。面向中小企业提供服务的时候，你需要有一些小的厂商或者SP在前面做创新，在不同的地域、行业里面做各种不同的尝试。中国移动第一是构建一个系统，让这些人觉得是有利可图的，这些人愿意进来，就像移动梦网初期一样，确定一个规则；第二是要有一个机制，可以发觉好的业务，特别是企业应用。企业应用很难复制，因为企业和企业之间不会传播。不要奢望找到一个杀手级的应用，尤其是面向中小企业的杀手级应用。
周：这又是难点中的难点，难点的突破一定是通过企业实践来完成的。如果没有一个好的企业实践，由非行业内部的人去想一定是不行的。我们能想的是如何制定一个机制让企业愿意去实践，实践过程中的好的东西能够被提炼出来。中小企业的问题，一定是复杂化和多样化的问题。就如同是中国个人用户群体复杂情况背景一样，我们很难设想一个应用同时具备高渗透率和高利润率，所以中小企业的问题一定是面向细分市场，你要做很多服务性的改动。你面向中小企业提供服务的时候，需要有一些小的厂商或者SP在前面做创新，在不同的地域、行业里做各种不同的尝试，中国移动第一是构建一个系统，让这些人觉得是有利可图的，这些人愿意进来，就像移动梦网初期一样，确定一个规则。第二是要有一个机制，可以发觉好的业务，特别是企业应用很难复制，因为企业和企业之间不会传播。比如我有一个很好的应用，你的企业也要不要来试一下？很难，但个人应用会传播。
这样发展一个足够规模的企业客户群体非常有挑战。SP或者IT厂商为企业提供服务，首先需要进来，移动要不断接受这些东西，在这当中发现好的就予以支持，支持的方式可以灵活多样。目的都是把一个案例变成十个，十个变成一百个，不管是中国移动自己，还是任何一家IT公司不要想象去找到一个杀手级的应用，尤其是面向中小企业的杀手级应用。
卓：移动梦网娱乐性业务的渗透性、可复制性和推广性都很高。但行业应用似乎没有类似特性，但是未来会不会有新的类似于移动梦网的情况出现？
主要观点：首先要构建有很多服务提供商、软件厂商愿意进来的环境，先考虑怎样帮助企业增收、节支，其次才是提效和避险。以后的市场会越来越细分，力度会越来越高，没有一个可以同时又高附加值、又有高渗透率的杀手级应用。新的服务越来越偏向应用这个层面，运营商投资管理要越来越重视OPEX。SDP降低了面向企业应用的业务开发成本，还可以把IT背景的人更多引入通信行业里来，把电信业务开发变成跟IT应用开发一样简单，可以在很短的时间面向企业推出不同的应用。
周：做这个事情需要考虑的一个原则，就是要构建有很多服务提供商、软件厂商愿意进来的环境。第二个还是回到中小企业的问题，首先从增收开始考虑，特别是面对中小企业，先考虑你的服务怎么帮助企业增加收入。然后是节约成本，然后是绩效，然后是避险，当然避险并不是在每一个行业都可能会有。另外一个更长远的问题就是如何接受以后的市场会越来越细分，力度会越来越高，没有一个可以同时又高附加值、又有高渗透率的杀手级应用。高附加值就是杀手级应用？不是，高渗透率就是杀手级应用？也不是，一定是又高附加值，又高渗透率的才叫做杀手级应用。杀手级应用不管是在个人市场，我相信娱乐还会是一个主题，但抛开娱乐增长，解决个人的效率或者个人其他需求满足方面是否有杀手应用，理性地讲没有。中小企业也是一样的问题。这里有一个运营思路的问题，原来运营商考虑CAPEX比较多，考虑OPEX比较少。我要做一个业务，首先想这个业务基础设施投资有多大，再算一下有多少用户会用，算一下利润有多高，看多少年能收回投资，之后就都是利润了。但现在问题是你要推的新服务越来越偏向应用这个层次，因为杀手应用很难寻找，就会出现一个问题，如果还按这种方式做投资就会困难很大，没有哪个应用会有40%的用户使用，找不到就不投资。如果不投资，就找不到市场往前发展的脉动，你就会被你的竞争对手超过，你的市场会更少。所以运营商投资管理要越来越重视OPEX，包括你怎么让用户进来并保留住，这方面运营商很关注。 此外，OPEX除去营销、维护等等之后，会有一部分越来越突出地显现，就是新业务推广平台和新业务本身的推广和营销成本。现在推新业务还有哪些像彩信、彩铃一样一上来做那么多的广告？现在看彩铃的广告做对了，本身就具备高渗透率的特质，广告可以推波助澜，但彩信的广告显然没有做对，因为彩信的广告第一步做营销时预计的渗透率太高了，在人群密集的地方做广告，但应用本身至少在当时的背景下没有那么大的潜力。
中国移动当时只有那么几个业务要推广，但现在业务只会越来越多，市场力度需要大，怎么做广告？怎么去运作这个业务，怎么支撑这个业务？后台的平台一定要有所改变。我们认为有一个重要的趋势是SDP。SDP最有价值的应用是面向企业应用的业务开发成本降低了，这个降低来自于两方面，一是你单独做一个应用，可以看得出SDP平台下，业务开发周期跟投入的成本都更低了，不需要有单独的系统，有软件和硬件来支撑这个业务。开发人员的周期可以缩短，这个周期时间成本也是很大的成本，因为你有很多的业务要做，如果你开发周期很长，跟竞争对手相比，你业务推出的时间也会很长，或者你没有办法做太多的业务，SDP可以保证你在短时间部署大量业务。二是它可以把IT背景的人引入通信行业里，这个意义很大。到今天为止，即便是中国电信在推集团用户也面临一个很大的痛苦，电信背景的人一定是电信思路为主，只会说为什么我能保证你的速度，不会跟你说我首先理解你的业务。做IT的企业，如IBM、HP，他们有很多人都有很强的行业背景，有些人就是金融专家，就是从金融行业里面出来的或者在金融IT部门待过，SDP的好处就是把电信业务开发变成跟IT应用开发一样简单。可以把电信技术像IT一样部署，或者跟IT结合部署，可以在很短的时间面向企业推出不同的应用，让他觉得这就是为我设计的，很愿意用。怎么更快速地去部署行业应用？首先还是从大行业去做，因为大行业好做，大行业特征明显，把那些大个头的筛完了之后，特征不太明确就是中小企业，如果大行业还有利润可赚、还有事情可干就不用管他们。
卓：我们目前想要发展的行业应用在原有梦网基础上也有相应的案例，比如银行的应用、证券的应用等。现在要发展行业应用的话怎么样去跟它建立一个界限？行业应用和移动梦网应用，未来的发展关系会是怎么样的？
主要观点：最核心的问题是企业那部分，跟企业IT相结合的部分，一定要摘出来。大部分企业不太接受移动梦网这个品牌，因为移动梦网带有强烈的个人色彩。移动现在做的事是新的事，所以要给客户很强烈的信心，就是对这个事情有专门的投入和构想，而不是基于原有的业务延伸。可以使用很多企业级的无线宽带技术。
周：一边是个人，一边是企业，如果这两个界限分明，很简单，中间切一刀就好了。但这里面有中间东西，中间东西不是理论上的而是事实存在的。通过气象局、银行、交通局向个人提供的信息可以放在个人化信息。最核心的问题是企业部分，跟企业IT相结合的部分，一定要摘出来，大部分企业不太接受移动梦网这个品牌，因为移动梦网带有强烈的个人色彩。移动现在做的事是新的事，要给客户很强烈的信心，就是对这个事情有专门的投入和构想而不是基于原有业务的延伸。移动可以把这个事情做得更好，但这些事情并不是没有移动就不能干了，天气预报也好、银行业务早就以前干过了，只是方式不同。公开的信息发给我，我传就完了。很客观的说，现在仍然解决原来的问题，只是更系统化了。那部分移动在里面能够起到锦上添花的作用，但并不一定是非有运营商不可，如果有整合能力很强的大SP也可以，只要规模足够大就可以跟银行去谈。但是企业那部分永远是跟个人有很大区别，如果不认为有很大区别也不会有那么大的挑战，我们可以慢慢过过渡过去，但那个门是单向的，企业可以过来，但个人很难过去，所以必须跳到那边建立那个根据地，那个根据地活了慢慢往这边移。中国移动可能采取一些其他的手段弥补跟固网运营商竞争时差异性的地方，比如在宽带方面，我们有很多企业级的无线宽带技术也可以使用，但使用也是在一定范围之内。这是对移动本身忠诚度比较高了，然后对宽带的需求恰好可以在现在企业级无线宽带范围内被满足的，我们可以去发展。具体什么方式，技术方面可以有很多解决方案，但没有办法完全替代固定接入方式，毕竟无线稳定性、速度和成本等方面永远跟固网都存在差距。
卓：在运营层面上，比如梦网的模式传播性很强，那么行业应用的运营策略应该怎样去做才能让企业在梦网基础上有一个新的突破，或者得到一个很大的推动力？
主要观点：不破不立，可以完全忘记梦网的模式。在行业应用方面打造一个开放的生态环境，让更多人愿意接受。中国移动至少可以做一个企业移动信息化联盟，把有实力的ISV和SI公司拉进来，先解决好移动信息化问题，解决好集中付费问题，集团客户业务对中国移动来讲不是一口吃个胖子的事。
周：中国移动本身是一个大的体系，做决策肯定需要考虑很多因素，不像互联网公司一样，策略可以一个季度改一次。不破不立，可以完全忘记梦网的模式。我们认为B2B和B2C的生意差别太大了，你完全可以忘记掉原有的模式，这样资源投入上一定会有重复建设，但对移动而言没有关系，移动有这样的资源，稍微有点儿重复建设没有关系。我觉得可以单独剥开看这样一个事。企业市场这边一定要有些东西从总部一看就知道，是一个很独立的收入来源，少一点也没有关系。咱们现在有数据部，还有集团客户部，到底哪些收入最后是算在集团客户部，哪些算是数据部？这本身界限就不清楚。按行业销售，客户经理卖出去就算，那数据部的人肯定会说那些人的业务增长都是因为我们推出新的数据业务了，所以有一个很大的挑战。现在去谈集团客户就要接受这样一个现实，就是重新开始，不用考虑原有的那套体系，原有体系有一点可以借鉴，就是打造一个开放的生态环境，让更多人愿意接受。但在企业这边打造生态环境跟原来完全不一样，你要参与其中的人完全不一样，所以没有办法把原来的东西搬过来。我们可以做一些信息化的联盟，把用友、金蝶这些公司拉进来，中国移动至少可以做一个企业移动信息化方面的东西。ISV是独立软件开发商，SI等于是把软件、硬件，包括现在通讯服务打包集成的服务商。这两个环节咱们可以完全放到一起看，因为IT厂商就这样看。IT厂商对这个环节的重视比运营商还要大，不管是中国移动、中国电信都没有做到他们这种程度，IT厂商会去梳理，各个行业都有哪些有实力的ISV和SI，怎么跟他们沟通，告诉他我的服务优势到底是什么，怎么定期跟他们开会，选一些好的方案去扶持当中一些好的应用。打造产业链的方式比较简单，中国移动也有这方面的经验，打造产业链的角度比移动梦网相对容易一点儿。B2B的门槛会更高，企业基本上都已经在这儿，不是说原来不是这边都跑过来的，可能还有一小部分从原有的SP转过来，那些不用管它，因为他跳过来会按照这边的规则来运作。可能还有别的，但大部分都存在。移动信息化这一点完全可以考虑去做，这是双刃剑，但我们越主动留给对手的空间就越小，移动信息化之外的该怎么去办？移动信息化先解决好了，集中付费问题解决好了，也是一个企业决策的事而不是个人决策，我给你报销就完了的事，把这三样做好忙上两年都够了，集团客户业务不是一口吃个胖子的事。
卓：移动梦网业务主要面向娱乐行业，而行业应用面向各种行业，是否需要建立一个技术型公司做突破？怎么调动各个行业用户的积极性，这也是我们希望探讨的一个问题，您怎么看？
主要观点：不破不立。在移动信息化方面我们跟国外的差距并不大。花两、三年的时间解决两三个具体的问题，两三年之后自然能够看到一个比较好的结果，而且从这个事情重要性来讲，中国移动不管是花多少精力和多少投入，我们认为都是值得的。中国移动不需要有什么顾忌，面向个人和企业完全可以做到差异化，销售也可以完全做到差异化。
周：一定不是操作的事而是意识的问题。从各方面看，更强调不破不立的概念。这是一个非常新的态势，尤其是在移动信息化方面，咱们跟国外的差距并不是很大。日韩的情况跟我们类似，他们有一个非常强的全业务公司，NTT也是这样，子公司能力太强，NTT.COM和NTTDOCOMO的互动和配合并不多，没有哪个特别强的公司是跨企业和个人两边的，大部分还是固网固定的部分做企业为主。但他们跟中国不太一样的地方是有一个专门跨国给他们大客户提供服务的部门和团队，就做服务那一块。像NTT也有一大块精力在这，他是企业客户当中的大客户，当然跟国内情况也类似，中国大的企业毕竟没有国外那么大，特别是跨国的没有那么多，所以还没有复杂到那个程度，但也是一个趋势。
两年前中国移动考虑行业应用还不是一个契机，当时跟联通的竞争格局还没有今天这么明朗， 3G牌照和重组还没有那么明朗，需要的只是把自己能做的事尽可能做。行业应用的发展也是这两年才开始，中小企业面临投入方面的挑战，现在做不晚，很合理。想清楚就是花两、三年的时间解决两三个具体的问题，两三年之后自然能够看到一个比较好的结果，而且从这个事情的重要性来讲，中国移动不管花多少精力和多少钱，我们认为都是值得的。至少在总体策略最大投入表里可能需要看的出来这个东西。这个策略也没有必要藏在家里，你说得越清楚对产业链越好，不需要有什么顾忌，也不用考虑面向个人和企业完全可以做到差异化，销售也可以完全做到差异化。用户不会想移动是不是多元化，他不一定会感觉。
卓：因为PC的普及，导致IT信息化包括企业信息化的应用，中国移动对终端的导向会不会对行业应用有一个拉动，您怎么看？目前有一个大的行业IT趋势，就是PC移动化，特别是手机越来越有PC的特质了，行业应用很多东西起因也是PC，终端具有PC特征的话，会不会在行业应用里起到催化剂的作用？会不会诞生出一些比较好的行业应用来？
主要观点：Blackberry在中国成不了杀手级应用，我相信Blackberry可以做到高附加值，但它很难做到高渗透率。手机的PC化可以带动移动信息化的快速发展，但不可能代替PC
周：Blackberry在中国成不了杀手级应用，我相信Blackberry可以做到高附加值，但它很难做到高渗透率，国外本身高渗透率的增值服务就少，尤其是欧美国家，娱乐手段很多，并不一定依靠手机。Blackberry是一个有很大市场份额的东西，但都是非常明确的目标客户在用，用的人是很清楚的细分市场，只是那个细分市场在国外显得比较大，因为他们其他业务渗透率也比较低。而在中国毫无疑问Blackberry是很典型的细分市场，也是很典型的非杀手级应用。它绝对实现不了高渗透率，Blackberry在中国有1%的渗透率我想达不到。1%的渗透率意味着要1000－2000万用户。用Blackberry还有一个特点，就是连电脑都不带，全部靠那个东西，中国不会有2000万这么多人，所以1%的渗透率做不到。
有一种行业应用，比如警务、警力的调度或者公交的调度，或者分散的物流等，这些东西在里面是可以做工作的。这些工作有点儿类似于IT移动信息化，但他跟移动信息化差别在于那些行业在移动技术出来之前，本身信息化程度并不高，他们本身并不依赖传统的信息化，因为传统信息化的特征跟他行业的特征不是足够的匹配。但移动来了，看起来可以从移动端解决这个问题。这个问题很难被复制到其他行业，因为每一个行业都有不同演进的路径，把这个经验拿给别的行业看没用，它已经被强烈的定制化了。这种被强烈定制化的移动应用，不管是移动信息化，还是信息移动化，跟终端有很强的结合，他那个东西再也不会是一个手机，跟手机做一个很好的结合，比如做物流的，可以把模块做的很小，可以做成一个标准模块。
手机的PC化可以带动移动信息化的快速发展，但不可能代替PC。随着手机能做的事情越来越多，被整合进来的东西就越来越多，比如最近手机跟GPS整合的比较多，有了GPS，运营商可以做很多东西。比如你的手机智能化之后，可以更好地处理一些文档，可以无线视频连接，可以用一个更强的蓝牙去连接我的投影仪，我出去演讲就不需要带电脑，这有可能存在，会扩大移动那部分的市场边界，但那个边界一定会在一个范围之内。你可以把线往那头推，但绝对不会推到50%那边去，因为成本的原因，因为使用便利性和习惯的原因。从群体的角度来讲，只会有一小部分人迁移过去，还有中间一部分人既用这个又用那个，还有一部分人不会用。另外也会诞生一些好的应用，但不会是杀手应用，一定会有一些好的新的应用，但这些应用跟移动性结合越强，你竞争门槛越高，竞争对手越难进来，但不会是杀手级的应用。
卓：您能谈谈商务模式方面的问题吗？比如图片铃声在互联网上都是免费的，但在移动的范围内就是收费。
主要观点：整个电信运营商提供的东西越来越像水和电一样，变得是大家日常工作当中、生活当中所必需的东西。手机会比PC更方便，基数更大，模式应该更多，从我个人角度更看好互联网化的模式。
周：我相信移动互联网一定是复杂的，他会有互联网的模式，会有现在移动梦网的模式，也会有广告的模式等等。手机会比PC更方便，基数更大，模式应该更多，我个人更看好互联网化的模式。整个电信运营商提供的东西越来越像水和电一样，变得是大家日常工作、生活中的必需品。互联网到今天为止，如果不算广告部分，只算互联网直接卖给客户B2C部分，跟移动比其实差不多大，但咱们很客观的想一想，互联网的社会价值绝对比移动梦网的社会价值要大。运营商一定要看社会价值，有些东西是要收费的，这个收费的部分规模，一定要控制在一定的范围。如果全开放，中国电信没有在版权方面做什么贡献，但全封闭也是不合适的。比如中国移动最近对第三方WAP采取的策略业界颇有微辞。如果你去好好看，3G门户里用户的需求绝对要比移动梦网所看到的用户需求更真实。我们经常做一些业务的实验和尝试，我们到百宝箱下载一些JAVA游戏，排名靠前的有些游戏跟手机中的游戏没法比。在3G门户大家比较公开的环境，排在前面的的确很棒。一个公司绝对做不了一个产业链。但是哪些该管，哪些不管，不管的价值是什么，管的价值是什么，一定要想清楚，这个平衡很难做，但必须要去做。从收用户费用角度来讲，移动网络一定比互联网更有优势，不管是它本身的特性如个人绑定等支付方面的因素，还是用户的使用习惯。互联网是免费，但移动运营商不能放弃，中国移动固有梦网的模式越收越紧，给中国电信很大的机会。对中国电信来讲没有任何包袱，他可以很快就把SP给吸引过去，我提供流量包月，对用户来讲很高兴。这样产业链一开放谁都可以来做，真的会有人因为那边的业务更好而跑过去，中国联通之所以有些业务做的比较失败，就是因为他有一些业务拷贝中国移动的。他定位是竞争者而不是追随者，不是挑战者，他认为他在跟移动竞争，你怎么搞我也怎么搞，这样根本不行，人家在台上，你在台下，你要颠覆他，一定不能跟他唱一样的戏，人家唱京剧，你要唱流行歌曲，才有可能把这个舞台变成自己的。中国电信在互联网方面已经跟很多SP合作，他们一定更了解盛大，更了解携程，更了解阿里巴巴。
总之，中国移动在现阶段做的事情都是合情合理的，没有太大的问题，但是问题是下一阶段怎么做。因为在中国移动现阶段去推互联网的商业模式根本就不合适，成本你就承受不了，最后会导致收费那批用户值无法考证，在GPRS等互联网上的基础根本就不成立。谁也不会像广东那样做那么大的基础设施投资，有那么好的基础设施的条件，即便在那样的情况下，做无限量开放的互联网模式也不合适。或者我做互联网模式，业务我不管，但我带宽的费用都照现在一样收，而且我无法保证所有人带宽都一样的宽，如果是包月是否带宽充足，肯定那时候就无法保证充足了。
卓：移动的战略目标就是移动信息专家，信息专家的体现是否就是在已有通讯专家的基础上往信息化发展？它还需要在产业链里控制第三方的费用吗？
周：在运营商所处的生态环境里，运营商本身就是管理者，他在产业里有宏观调控的影响力，所以他必须认识到自己的权利有多大。你永远都要想怎么定规则，除非你是挑战者、新进入者、无规则，特别像中国移动这样的运营商，需要考虑得更长远。中国移动已经做得很棒了，特别是做农村，即便现在农村不赚钱，这个投入而且是持续的投入、战略性的投入帮助城乡差距缩小，政府再给你一些其他的资源也都有可能。中国移动已经做了国外、国内很多运营商没有做的事，很具有意义，我相信也会有回报。
卓：非常感谢您，您的很多观点给了我们很大的启发，我们学到很多东西，谢谢！
周：不客气，再见！
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