在应对通胀的过程中，涨价与降低成本无疑是刀锋的两面，而早一年就陷于原材料涨价境地的家电行业，其先行者的角色足以为当下普遍处于通涨压力下的企业提供镜鉴。

    面对一片涨价声，创维总裁张学斌的第一反应就是要“革命”。

    戴着高成本脚镣跳舞，对家电业者而言本质上是一次生与死的考验。他们面临着一道共同的选择题：要么主动转型，要么被淘汰。在高成本的时代，家电业的出路只有一个：制造转型，重塑优势。

    利润贫穷时代的核心竞争力就是低成本生存和合理化生存，家电业2004年以来的文章都围绕这一中心展开。从这样的角度来说，高成本似乎已成了中国家电业管理和创新的发令枪。创维：从制造向创造转变

    创维的血液里充满着简约的风格。在同行业企业为所谓的高尚付出巨额的企业形象成本和企业家形象成本的时候，创维在最艰难的岁月里所获得的利润等同于行业前三位的总和。

    然而，低成本企业文化不过是创维重新出发的起点。2007年4月，创维在山城重庆宣布：为了迎接制造成本越来越高、旧有制造优势弱化的挑战，创维将从制造向创造转变。

    创维集团品牌总监沈健说，这一转变的核心主题就是生产制造精细化，营销提高“加速度”。

    为此，创维打破原有的“分部——办事处”制，转变为“分公司”制，实现了组织创新。创维将原有的30多个分部、170个办事处变为40多个分公司。加强分公司的自主决断权，有利于分公司根据市场的状态迅速作出反应。这意味着各地分公司将由管理平台转变为业务操作平台——成本控制和利润制造中心。

    出于适应这一变化的需要，集团内部人员调整率高达60%。

    创维专门成立了供应链管理部，对采购、生产和分销多个环节进行集中管理，将全国原有的200个仓库减少到100个左右，在地方设立40个中心库，取消原来地方办事处设立的小仓库，改变以前以“月”为规划周期的生产模式，实行以“周”为计算期的客户订单制等等。

    从2005年开始，创维就推出供应商网上自由报名的措施，将辅料产品的采购成本拉低30%左右。创维还加强了预算和预算执行的力度，加大了库存管理，超过3个月以上的库存就要被处罚。

    采取一系列措施之后，集团的运营能力，整合上游客户资源能力以及供应链的流通性大大得到增强。

    长虹：成本导向的物流深耕

    2007年1月29日，西南地区最大的现代物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司宣告成立。了解赵勇雄心的人知道，这不过是长虹成本导向下物流深耕战略布局的另一枚棋子而已。

    2004年，长虹面对的是一场与TCL性质不同的国际化灾难，但结果更加惨烈，当年长虹巨亏36.8亿元。

    一切迹象表明，长虹已经坠入万劫不复的深渊之中。然而，2006年，长虹再现王者归来的气势，销售收入在经历14年的徘徊后，一举突破200亿元大关。