BMCC：坚持把CRT做到极致

　　平板电视的快速崛起，迅速吞噬了不少原本属于CRT电视的市场空间。当经历集体停产、限产保价等措施无效后，赛格日立、咸阳彩虹等一批做彩管生意的企业纷纷转型或退出彩管市场。从今年下半年开始，大家都在为彩管业未来如何发展担忧。

　　不过北京松下彩色显像管有限公司(以下简称“BMCC”)则用事实告诉我们这种担心多此一举。在即将迎来其20岁生日的时候，BMCC董事长范文强高调地告诉记者，BMCC的中日双方股东近日已经达成了续签10年合同的协议，选择在彩管行业继续耕耘。

　　从辉煌到低迷再到辉煌，BMCC完成重要转折后，范文强告诉《中国电子报》记者，BMCC将把显像管做到极致，对BMCC而言，显示产品永远不会退市。

　　全面学习松下的年代

　　任何公司成长的经历都是类似的，从一无所知慢慢发展成熟，BMCC也是这样一步一步走过来的。

　　20年前，中国的电子信息产业还处于刚刚兴起阶段，BMCC在建立之时身上的担子就不轻，和BMCC一同走过20个年头的现任BMCC董事长范文强对这些深有体会：“20年前，很多日资企业对到中国投资抱谨慎态度，所以在BMCC建立之初，松下创始人松下幸之助就确立了将其打造成中日合资企业典范的目标。”

　　BMCC的建立同样得到了中国政府的支持，不过新成立的公司对彩管业务还是比较生疏的。在BMCC正式建立后不久，BMCC便派出了首批250名中国实习生去日本松下公司学习。

　　范文强用“什么都学”来形容当时去松下学习时的情况。他告诉《中国电子报》记者，作为首批实习生，当时BMCC给出的规定就是“全面学习松下的一切，不管对错，不要带批判地学习”。

　　话虽如此，等到了松下问题就出现了。当实习进展到一个半月的时候，一名实习生突然打报告说不想实习了，原因是“中国外汇这么紧张，我来松下一个半月天天在练推车，根本没有学到更有价值的东西”。

　　不过当时松下老总反问他：“你推一天车和你师傅相比，有什么不同？”他仔细想了一下，师傅推一天车后心情很好，有使不完的劲，而自己则不同，推一天车下来很累。

　　松下老总告诉他，心态不同是最大的区别，要成为一个专家，必须要具备三个条件：一、这个领域的知识你最丰富。二、你要指着这个工作养家糊口。三、你必须喜爱这个工作，对工作没有热情你只能算是一个专业的高手。

　　这件事情刺激了当时所有在场的中国实习生，因为在此之前有想走念头的有很多人，而通过此事后，很多人都心甘情愿地留了下来，这也为日后BMCC的发展奠定了基础。

　　建立防止问题再发体系

　　松下作为一家知名的公司，其身上有不少值得大家学习的经验。而其防止问题再发的体系则被人广为称道。这大体意思是任何一个事故发生后，也许会导致损失企业几十万、几百万甚至几千万的成本，但只要你不是有意识地去破坏，就不会追究你的责任，但你必须为公司做一件事情，就是必须把这个事情写一份报告，详细说明这个问题发生的原因，并自己找出解决问题的方法。

　　而这份报告作为松下日后的资产，以备警示后来人不要犯同类的问题。“通过学习后，首批实习生也取得了真经，潜移默化中养成了很多好的解决问题的意识，这种意识后来也顺利地植入BMCC整个发展体系中。”范文强认为这点是学习松下最大的成就之一。

　　范文强举例，有一次在工作过程中摔坏了一包彩管，但当报告还没有写完的时候，又摔坏了一包。这引起了总经理的注意，于是写报告时指出导致彩管摔坏的主要原因是叉车速度快，当时提出解决问题的办法是把叉车速度控制在5公里/小时之内。

　　“但当报告到了总经理手中，他对我的解释并不完全认可，他认为如果出现一些不可控因素，就不会考虑到控制速度这个问题了，于是他让我继续想解决问题的最小单位。一段时间观察后，我注意到叉车的速度到5公里/小时时刹车，可以保证安全，在油门下面安装一个螺栓可以成功控制速度，经过试验后，我发现完全解决了问题，并把这个发现形成报告。”范文强告诉记者。

　　记者了解到，这20年里将BMCC员工所出现的问题文件化、标准化，而防止问题再发体制也成功从实习生身上移植到BMCC内部。

　　也曾游走在倒闭边缘

　　BMCC的发展历史也并非一帆风顺，2000年～2001年，随着三星、LG等韩国彩管企业进来以后，他们攻击性的打法让BMCC差点迷失了方向。

　　供应商突然多了以后，彩管用户变得精明起来，开始苛刻地计算每一笔的业务。不过每当结果出来后，与BMCC不同的是，三星、LG很多时候在第一时间就答应下来并接手做了，而BMCC拿到订单后，流程复杂，一般都是经过缜密的计算，这样繁冗的过程也损失了不少商机。

　　面对韩系厂商的攻击性打法，在那两年，一遇到停产，BMCC是急先锋，从2000年到2001年，连续13个月亏损。

　　“当时BMCC集体陷入了困惑、恐慌，为什么松下使用全球最先进的技术和先进的理念制作出来的彩管产品反而在市场上不再走俏？为什么BMCC巨亏，而韩国企业很赚钱？”范文强向《中国电子报》记者描述了当时大家的心态。

　　连续亏损13个月后，BMCC终于沉下心来仔细研究自己，通过对比发现原公司文化中有缺乏竞争意识的问题。主要体现在两点：对内，BMCC一直强调团队建设，其实这是一种大锅饭的做法，当时BMCC是按照松下的工资模式，按照职工来松下的年头涨工资。也就是说来BMCC10年后，不管你是干什么工作，工资都是一样的。对外，与韩国厂商相比，缺乏竞争意识，表面上说不参与恶性竞争，事实上是缺乏变革自己与别的企业同台竞争的勇气。

　　问题发现后，BMCC就着手考虑解决问题的办法，由于库存压力挺大，时任营业部部长的范文强明显感觉到身上担子不轻。为消化库存压力，被迫答应了某大户“在5月份，你先把彩管给我用，到时候按照12月的价格给你算账”这一苛刻条件。

　　不过也就是这次冒险，一下解决了BMCC长期以来的库存问题，而这种“置于死地而后生”的做法也是别的企业无法拷贝的，这样在当年的五六月份，其他彩管厂商由于终端市场影响，并没有正常开工，逐渐进入产业调整期，而BMCC则开足马力生产彩管，由于BMCC良好表现，盘活了上游厂商的流动现金链，上游彩管厂商给BMCC的价格都是超低价。从此，BMCC确立了攻击性的积极市场对应策略。

　　对内BMCC也打破大锅饭，打破员工序列制度，进行岗位工资的改革，定岗定酬、竞岗升位，公开竞聘，激活了员工的积极性。

　　“软件+硬件”核心竞争力形成

　　经历危机后，BMCC更加重视各方面的协调发展，而技术则是他们最为看重的一面。记者了解到，当年BMCC在引进彩管生产时，松下对BMCC就毫无保留，2003年之后，BMCC完全树立了以中方的力量为主经营企业的思想。原来彩管开发都在日本，从2003年后就向BMCC转移，刚开始中国人当日方助手，随后很多产品就由中国人担任主要设计。现在连日方也表示赞叹，中方人员已经成为这个领域世界级的专家，负责开发的总工程师、技术部部长都是中国人。

　　除此之外，在软件方面，松下把开发软件都给了BMCC。以前这些都是BMCC向松下询问，后者也仅是告诉一些数据，而不告诉原因。现在松下把彩管的试验工厂都搬过来了，BMCC可以随时在试验线上试验。至此，BMCC的硬件、软件和人才都具备了，软硬件条件的全面让BMCC在彩管技术方面的优势很明显。

　　有了技术以后，BMCC更有利了，未来开发方向是对应数字电视的16∶9技术、低成本及超薄技术。预计这5年仍将以彩管业务为主，5年后可能引入新的业务与彩管并行发展。

　　不过由于平板电视对CRT电视的影响，今年中国彩管企业和全球彩管企业大洗牌，全球的彩管企业从68家减少到26家，倒闭了42家，中国截至目前赛格日立等几家彩管企业已开始退出CRT领域。

　　范文强表示，明年全球彩管企业将减少到20家以内，全球

液晶生产线的新建目前也基本停止，

等离子除松下还将投资一条生产线外，也没有更新的计划。所以从产能来看，液晶的产能在2010年将维持在1.1亿台左右，而等离子在3000万台左右，平板电视的总产能在1.4亿台左右，留给CRT的空间有1亿台左右。原来大家预测的CRT可能会退出，是按照自然曲线的延长线来预测的，但现在这种情况不存在了，因为到了一定阶段后，产能限制了产业发展。

　　总体来看，虽然BMCC目前发展态势不错，但也应该有所警惕，特别是如何保护产业链条同胞间的共赢。记者采访得知，目前BMCC正在联合很多上游材料厂商形成联合体，从去年开始就有意识地建立团队、形成共赢的局面，共同抵御平板电视的影响，维护CRT产业。最为难得的是，目前BMCC团队里的成员都有充分的现金流来维持，如果哪家出现亏损现象，其他企业则会相应地来帮助它渡过难关。

　　当然范文强的乐观还来自他对海外市场的觊觎，据统计，目前BMCC直接出口的比例达到31%，由各厂商间接出口的比例为22%，超过BMCC一半的产量，目前BMCC拥有31个国家的71个客户，涵盖南美、北美、中东、非洲、澳大利亚等很多市场，今年BMCC还将开拓部分海外市场。

　　总体来看，这20年BMCC表现不错，最为明显的例子是最近三星玻壳也在积极寻求BMCC的合作，理由很简单，三星玻壳认为BMCC是生存到最后的彩管企业，他们为BMCC供货也能活到最后。

　　企业文化建设上升到战略高度

　　记者百度搜索了一下BMCC，发现报道最多的就是其企业文化建设的成就，的确，这些年在这方面，BMCC的确做得更多，最典型的案例是2003年的非典。

　　2003年5月17日，BMCC收到了

卫生部门5个SARS、7个疑似病人、56个高烧留观病人的通知书。由于日本管理者害怕传染病，所以当时就把BMCC交给中方管理。当时平均每位中方干部要伺候39位员工。

　　抗击非典成功后，日方对中方管理团队有了新的认识。原来BMCC的8个部长中只有两个是中国人，从那以后到现在，8个部长中有7个是中国人。与此同时，BMCC在文化方面进行了进一步升华，提出了“人正品真”的企业战略文化，开展了激励机制，人性化的管理。

　　记者了解到，从那以后BMCC为员工考虑了更多方面，如房间里装了电视、空调，甚至为防止火灾而准备了专业级防毒面具，从而改善了生活等各个方面。同时也加强了培训，如员工合同快到期时，BMCC会将这些人集中起来培训，让他们拿到电工、技工或美容师的本子，在离开公司后有一技之长。

　　“这样做不仅没有增加成本，反而获得不错的收益。”范文强给记者算了一笔账，BMCC在2001年亏损1.65亿元，当时生产了581万只彩管，生产线和现在一样，都是6条，当时材料损耗8860多万元；到了2006年，同样是这6条生产线生产了985万只彩管，而2006年材料损耗费仅为1120万元，这一项就节省了7000多万元。BMCC去年利润达到1亿元，其中有7700万元是员工贡献的，这点很了不起。

　　坚持50∶50股比不动摇

　　BMCC控股的中日双方各半的股比是大家经常谈论的话题，有赞成的也有质疑的，不过范文强则认为这一股比模式是BMCC20年辉煌的主要原动力之一。而记者了解到，事实上这一股比的确定和BMCC的成立都很有关联。

　　BMCC的成立和当时大背景有密切的关系，20年前，中国政府极力邀请松下到中国投资，松下电器创始人松下幸之助爽快地答应下来，不过当其积极游说其他日本企业来华投资时却遇到了众人反对，最后只有松下来了。所以松下幸之助当时的想法就要把BMCC办成中外合资的典范，这种想法也得到了中方的认可，BMCC在成立之初就确立了中方和日方各持50%的股比模式。

　　20年来，关于50∶50投资方案的争论也很多，经济学家从经济学理论角度分析，认为50∶50的股比模式肯定不能成功。但是BMCC却一直在坚持这种股比模式，因为他们认为这种一半一半的股比模式可以高效率地整合资源，发挥各自的优势，从而获得更多的利益。对企业来说，可以结合双方的优势，同时也可以利用政府的资源和媒体资源。

　　时至今日，松下在中国的投资要么独资，要么占有70%以上的控股，唯独只有对BMCC保持50∶50的投资方案，近日又续签了合作10年的计划，合同规定50∶50股比不变，不管日方换人还是中方换人，都不会改变这一股权比例。

　　事实上，现在我们回来看BMCC这20年走过的历程可以发现，BMCC获得的利润大部分在中国，解决了近5000人的工作问题，对当地企业来说做到了利润最大化。50∶50的股比模式同时起到了监督作用，对双方都是很好的，文化上面，集合了日方的团队文化，中方的勤劳、善良和智慧，这种合金文化比单一文化更有优势。（胡洪森）