长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。

　　铃铃铃，电话响起。关星月敏捷地拿起电话。

　　“要货，多少？十吨，没问题，我马上安排人送去。”放下电话，关星月马上安排人装车，送货。望着车队远去的身影，他的脸上露出高兴的笑容。

　　一年前，关还是长虹公司的一个普通员工，但现在他成了这家新材料公司的董事长。关之所以能开创出自己的事业。在于他有“贵人”扶持。这个“贵人”是他相依多年的企业--长虹公司，后者为他的新公司提供了足够的启动资金。

　　自己的员工创业，企业提供资金，这简直令人难以置信。但上述这个虚拟的场景，却可能在长虹出现——因为长虹正在实施自己的员工创业计划。

　　据了解，凡是长虹的员工，在工作中发现了新的商机，可以独自创业。长虹高层称,员工中蕴藏着巨大的潜力，他们鼓励员工充分发挥这种潜力，鼓励员工创业。如果员工提出的项目确实有前景，并且计划书获得通过，长虹公司将作为投资方，为这个项目投入风险资金。而提出项目者，则可以作为股东之一，参与组建一个新公司。新公司的业务，可以和长虹有关，也可以无关。

　　业内人士称，长虹的员工创业计划，其模式相当于员工是募资方，企业扮演“风险投资者”角色。并预言称，如果员工创业计划顺利实施，不排除若干年后，会有一批出自长虹的员工成长为新的企业家，他们将成为又一批实实在在的千万富翁，而不仅仅是“纸上富贵”。

　　员工创业，企业帮助，这充分反映出长虹公司董事长赵勇提出的“三个满意”进入了新阶段。

　　新顺序员工满意排在第一位

　　这不是偶然。

　　2004年，赵勇返回长虹时，他发现自己面临众多挑战中，有一项最棘手最迫切的事情：稳定人心，提高士气。

　　多年来长虹头顶彩电大王的桂冠，但光环之下，生产一线员工实际获得的收益与企业名声并不匹配。由于住房、收入等因素，跳槽的员工不少，其中包括一些长虹多年培养的技术骨干。

　　这让赵勇看在眼里，痛在心里。

　　如何才能让员工安心留下，积极工作呢？如何在新时期处理好员工、顾客、股东等关系呢？经过慎重思考，赵勇提出了“三个满意”理念，即长虹的奋斗的目标是让员工满意、顾客满意、股东满意。

　　很多人认为，“三满意”没什么新意，因为很多企业都在提。但仔细研究之下，会发现长虹的提法与别的企业不一样，就是顺序。在股东、顾客、员工三者之中：长虹把员工满意放在第一位。

　　赵勇认为：只有员工满意了，才能生产优秀的产品。有了优秀的产品，才能让顾客满意。顾客满意了，企业才能赚到钱，股东才会满意。

　　员工第一，这标志着长虹的员工管理全面回归“以人为本”。

　　新气象员工说话老总听

　　“让员工满意”，这话说起易，做起难。因为它涉及企业价值取向的问题。

　　一些企业也提过员工满意的目标，但一旦员工利益和企业利益发生冲突时，往往弃前者而取后者，因为这些企业的目标中，是销售第一、生产第一、赚钱第一，员工满意云云，成了一句空话。

　　如何才能让长虹的“三个满意”落到实处，让员工真正感受到企业的关怀，并与企业的命运紧密连在一起呢？

　　始于心，成于行，“要让三个满意的经营管理理念成功落地，我们选择从实事做起，从解决员工共同关心的问题做起。”长虹人力资源部部长董仲说。

　　员工利益无小事，有人说“上情下达”好说，但“下情上达”则很难，而解决之道在于沟通，通过沟通了解员工关心什么样的问题。

　　因此，赵勇回归长虹后，首先利用“听”来解决“下情上达”的难题。

　　长虹有二“听”，表现出两个特征。一为正听。赵勇一上任，就宣布，自己的董事长办公室全天候向公司员工开放，无论哪级员工有问题，都可以随时找他反映。同时，赵勇自己每个月要抽出一天时间来，专门请公司的员工作一对一的沟通。