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手持“三坐标”长虹分兵抢占3C阵地
2007/8/10/09:13 来源：华西都市报

编者按在长虹变革中，产业结构调整是重头戏，也是长虹董事长赵勇最花心血的地方。在短短三年时间中，长虹切入众多新产业。通讯、IT、冰箱……这些看似眼花缭乱的行动背后，实际上都有一个清晰的蓝图在指引，那就是长虹的“三坐标”战略。战略产业按“路线图”调整 2004年7月，长虹换帅。斯时，全国传媒涌向绵阳，不惜篇幅对长虹进行聚焦，大家角度不一，但目的一致，就是想搞清楚一件事：长虹将何去何从？长虹何去何从？这不仅是媒体的疑问，也是长虹众多职工的疑问。长期以来，长虹坚持"独生子女"政策，集中全部资源，投资于彩电，获得了"中国彩电大王"的桂冠。在相当长一段时间内，长虹90%的利润都由彩电支撑。但是风水轮流转，彩电从80年代的卖方市场，变成了买方市场，激烈的市场竞争使得彩电利润日渐微薄，以至于个别企业发出"卖彩电不如卖白菜"的感慨。彩电盈利日渐式微，如长虹还投重兵于此，明不明智？假如长虹不做彩电，短时间内找什么产业来扮演中流砥柱的角色，保证企业利润不下降？面对众人殷切的目光，赵勇抛出了关于长虹未来的战略构想。 2004年8月，赵勇担任长虹集团董事长后不久，一个《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的报告在长虹管理层广为传看。这个报告其实是赵勇2001年那一次离开长虹时写就的。在报告的序言中，他写道，"原本作为本人在长虹8年的总结，仅供备忘。"然而，事情发生了戏剧性的变化，几年之后，当他重新成为长虹的"掌门人"时，这个曾经准备"仅供备忘"的报告，便成了长虹产业结构调整的"路线图"。突围兵分三路反攻在报告中，赵勇用"一个坐标，三根轴线"来描述长虹面临的危机。按赵勇的理解，世纪之交，各大产业开始处于交融状态。假如将长虹这个传统整机家电企业视作原点，那围绕这个原点，长虹面临三大方向的压力和机遇，分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。在产业价值链方向，随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值将越来越多地从整机向关键部品和软件领域转移，整机产品的平均利润越来越低。以长虹为代表的生产电视机整机家电企业，由于关键部品和软件长期被日、美等国家垄断，面临很大的技术压力，长此以往，将失去产品的定义权。在产业形态方向，传统家电与网络、通讯和IT产品竞争的边缘逐步模糊，电脑、手机等产品已经开始把电视的一部分功能整合进去，客观上形成分食传统家电市场的态势。在商业模式方向，整机生产企业与顾客之间采用的"离散式"交易模式，仅仅是产品物权的一次性转移，因为没有后续的交易，逐步失去与顾客的联系，失去产品的定价权；而服务提供商和内容提供商与消费者采用的"连续式"交易模式，一旦企业与顾客签订合同，他们之间的交易关系将长期保持下去，可以保证持续稳定的利润。对于服务提供商和内容提供商而言，他们更为关心的是顾客接受其服务的门槛。 [1] [2] [3] [4] 下一页

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