在对目前四川长虹相关多元化产业发展现状了解的基础上，我们还要深入了解长虹是如何按照产业结构调整“路线图”进行产业整合的，这种产业整合的结果是提升了长虹资产的“含金量”，如果通过资本市场将这些资产“资本化”，势必会大幅提升四川长虹的公司价值。

　　从目前来看，长虹在资产整合、扩大资产规模和提高资产质量方面是围绕着三条清晰的脉络展开的：一是四川长虹与长虹集团之间的资产重组，二是长虹有望通过旗下子公司引进战略投资者等方式实现产业的快速扩张，三是长虹以资产运作的方式进一步扩充和完善现有的产业链。

　　可以预见的是，产业整合将给四川长虹带来相关多元化产业快速发展及利润多元化增长的巨大机遇，而2008年至2009年可以视为是四川长虹的重大转折点。长虹也将会给投资者带来新的投资机会。

　　产业整合：“产业进退”游刃有余

　　“有进有退，有所为有所不为”是长虹展开产业整合的一个基本思路，并试图解决长虹发展过程中所面临的高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理之间的两大矛盾。长虹始终按照3C的战略布局开展相关产业的退出与进入，以此来盘活资产和优化资源配置，优化产业布局，并尽可能和尽快地迅速扩大其3C的产业版图。

　　第一，在前端配套业务领域，四川长虹实现部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，如先后退出了连接器、线束业务、化工材料业务、EPS发泡包装材料业务、空调的异形管业务和特种橡胶业务等。与此同时，四川长虹将部分产业与国内外优势企业进行合资。例如，长虹与深圳得润电子等合资方先后成立了虹润公司等五家公司。其中，组建的虹润公司中长虹以资产作价，仅占35%股权，合计引入了合资方资本接近一千三百万元人民币。

　　通过“收缩战略”或部分产业的退出战略，长虹不仅盘活了长虹的存量资产，降低了配套成本，而且还提升了这部分资产的质量及未来发展空间，进一步优化了长虹现有的产业结构。由此，长虹在清理资产上迈出了成功的第一步。

　　第二，四川长虹开始集中资源，按照3C产业发展“三坐标”的战略，采用多种投资和合作方式，进入新的产业。优化产业布局，不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业。在实质性进入IT领域后，长虹又进入了通讯产业、PDP屏、空调压缩机、IC制造业等领域。由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。

　　为此，四川长虹先后成立了四川虹微技术有限公司等合资公司。通过进入部分新产业，目前长虹集团在多媒体产业、白色家电产业、IT业、零部件产业、新能源产业、房地产业、军工产业、新产业等九大产业领域内已拥有了超过30家的跨产业、跨地区和资本结构不同的子公司，形成了长虹以3C融合为基础、具备国际竞争力的相关多元化产业结构。

　　第三，在完成产业整合的基础上，长虹又建立了一套科学的创新管理体系，以提高各相关多元化产业的经营效率。事实上，产业整合只是一个开始，如何完善或重建企业内部管理体系，这对长虹保障和下一步推进产业整合的意义和影响非常深远。

　　2006年10月，长虹以产品线为主线将九大产业分成九大战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心，实现其“责、权、利”的一体化。母公司则作为“投资控股公司”，其职能部门主要行使是战略指导、综合服务等职能。由此，长虹形成了以财务、价值为主线，基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同的母子公司之间的完整管理体系。这标志着长虹已实现了由经营型管理模式向战略型管理模式的重大转变。

　　在创新的管理体系下，各个战略业务单元都直接面对市场，母公司则为子公司提供发展平台，通过统一的物流和信息化建设，为实现子公司的规模化产业发展与精细化管理的有效统一提供了制度性保障。

　　目前，长虹的信息化管理触角不仅连接到了上游元器件供应商，而且还直通到了下游链条上的分销商、零售终端及最终的消费者，形成了良性循环的信息化管理大闭环。由此，提高和改善了长虹的销售、库存、管理效率及运营效率。