2007年初，飞利浦对外宣布，飞利浦将手机业务出售给中国电子，飞利浦消费电子(中国)则撤消了手机事业部。然后，再将配件及电脑外设产品部门进行“级别大提升”，单独成立事业部。目前，飞利浦消费电子(中国)已经被划分为四大事业部：彩电事业部、影音事业部、配件及电脑外设事业部、多媒体显示设备事业部。

    飞利浦内部严重的部门“占山为王，各自为战”的状态，曾经给飞利浦在中国的发展以重大阻碍，整合内部与转型似乎已经成为了飞利浦的唯一出路。

    业务重整？难！

    2006年，飞利浦(Philips)电子集团总裁柯慈雷宣布了新的全球战略：飞利浦将发起一场全球营销战役，进入“加速变革”时期，公司将完成业务转型，完全转变为医疗保健和时尚生活品牌。

    飞利浦此次将业务重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术三大领域，此前飞利浦的业务板块则主要集中在由消费电子、家庭小家电产品、照明、医疗系统、半导体五大产品部门。其中，小家电利润率最大，照明第二，半导体排第三，跟医疗差不多，消费电子利润率最低。

    不难看出：飞利浦的业务划分正从传统的产业和产品思路划分法，转变成围绕品牌和技术进行划分，其目的则是期望通过调整和转型来实现企业的可持续盈利。但是也应该看到，这次业务重整对飞利浦公司存在着两点考验：其一是关于品牌形象和品牌内涵的转换的考验。传统的飞利浦品牌形象已经在消费者的心目中占据了一个固定的位置，人们提及飞利浦的第一印象则是小家电、消费电子、医疗等产品为主导的一种品牌感觉，而今天要将其转换成一个代表着时尚生活、医疗保健等业务板块的品牌概念，应该说从技术操作层面上而言很简单，但要想从消费者内心深处去扭转则存在着很大的挑战，绝非一朝一夕之功。

    其二，业务的重整，显然是要发挥自身已经存在和潜在的优势领域，同时对没有竞争优势的领域进行“瘦身”，那么如何进行合并，如何充分利用OEM进行生产，如何将非相关部门及业务进行外包和出售，无疑是另一个考验。飞利浦此次转型很重要的一点是将制造只锁定在自身具有竞争性优势的领域，比如说汽车照明、医疗系统等，对于需要大量人工成本的劳动密集型制造领域，例如彩电产品、小家电产品、部分IT产品等，如何进行有效的整合和外包是摆在眼前亟待解决的问题。这部分产品一方面已经不是飞利浦的优势产品，同时其制造成本又居高不下，可选之路只能是寻求代工、OEM，或者借助中国企业的制造优势进行整合，以求得寻求自身资源的合理配置。而对于没有明显利润贡献的领域和产品，出售则是唯一的选择。但是，对飞利浦而言，此路肯定不是坦途。

    中国区整合之困

    飞利浦在华业务包括20家合资企业和15家全资子公司，截至2003年末投资总额为34亿美元。综观飞利浦在中国的鏖战历程，我们可以发现，飞利浦在中国的发展并没有遵循跨国公司通常所采用的做法，即先在中国成立一个投资总部，然后由总部来推动各个部门的业务，而是依据各个产品项目在中国寻找合适的合作伙伴先行介入中国市场。1996年，当飞利浦在上海成立中国区总部后，飞利浦才开始试着统筹旗下业务，但飞利浦中国区总部似乎一直没有成长起来，至今地位也较“卑微”。