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如果你像《环球企业家》一样在2005年9月中旬见到雅虎创始人杨致远，你一定会向他询问雅虎和一家名叫Google的搜索引擎的竞争前景问题。对此，杨的回答是：“未来鹿死谁手，现在我们谁也不知道。就像打棒球，我们赢了第一局，他们赢了第二局，但还没有到分出胜负的时候。”考虑到在这之前不久，雅虎刚刚发布了历史上最好的一次财报──2005年第二季度，公司单季赢利7.55亿美元──这是一个可以被接受的答案。
但雅虎和Google这两家在当时收入规模相当的公司，18个月之后已经景况迥异。时至今日，每个月5亿名访问者的用户规模让雅虎仍然可以被称为世界上最大的网络公司，但它错过了网络广告高速增长的机会之窗。自2005年第一季度起，雅虎连续五个季度利润同比下滑。到今年第一季度，Google的收入已经达到雅虎的两倍有余，市值则是雅虎的4.5倍。
虽然杨致远仍可对外表示“没有到分出胜负的时候”，但如他所比喻的，雅虎从第一局的胜利到第二局让出王座，这已经是一个颇可玩味的故事。尽管过去两年来，不乏有雅虎内、外部人士对其命运变迁做出点评，但多数批评者更愿意集中于某一侧面，而忽略了这是一个多层次的挫败经历。
雅虎败战的最根本错误，是它让出了搜索引擎领域的主导地位。这似乎是个过于结果导向的评价，但错过互联网上最重大的新兴市场的领导地位，也就宣告了它在下一次行业跃迁（Paradigm Shift）出现前都只能扮演配角。
围绕雅虎为何会错失搜索引擎，一个核心总结是：雅虎的战略失焦。这是故事的第二个层次。正如2006年底被流传至外界的雅虎高级副总裁布拉德·加林豪斯（Brad Garlinghouse）撰写的《花生酱宣言》所指出的：雅虎“缺乏一个聚焦、内在逻辑凝聚的愿景”，这就让它在每个细分市场都处在前三名位置，却没有核心竞争力。
最为富有启示意义，却少被谈及的是，雅虎忙碌外表下的懈怠。正如英特尔联合创始人安迪·格鲁夫所说：“只有偏执狂才能生存”（多少有些讽刺的是，接受《环球企业家》专访时，杨致远曾表示格鲁夫是他最敬佩的企业家）。在互联网寒冬期，雅虎通过一系列大调整，获得了一个繁荣时期，但随后，缺乏危机感让它丧失了决断能力，接连错过搜索引擎、社区类网站两个重要的机会。
塞梅尔
并不难感受到公司内外对于塞梅尔的失望。前雅虎中国区总裁周鸿对《环球企业家》回忆称，他曾与塞梅尔有过数次接触，但“跟他说技术和创新，他都听不懂”。另一名曾在雅虎总部有过多年工作经验的人士则表示，因塞梅尔缺乏对技术方向的把握，“导致雅虎的技术创新不活跃”。据说在塞梅尔离职前的一年中，每次董事会都会讨论他的继任问题。
一个错误的人在错误的时间领导了错误的公司？并非如此绝对。仅仅三年前，塞梅尔所导演的还是个劫后重生的故事。当时媒体所津津乐道的是，在这名很少使用电子邮件的好莱坞大亨的带领下，雅虎在2003年盈利2.39亿美元，相比两年前亏损9300万美元，可谓实质性飞跃。同时，它与好莱坞的内容公司广泛结盟，并收购了两家被微软觊觎的搜索技术公司。这种内容与技术融合的战略，暗示了一家“21世纪的媒体公司”的未来。
或许一个更为准确的判断是：雅虎能够避免Excite、Lycos等同时期门户网站销声匿迹的命运，这个技术外行功不可没。但也是因为塞梅尔缺乏技术背景，他在把雅虎带上一个高度之后，便遇到了个人与公司的“天花板”。
2001年，塞梅尔所接手的，是一家典型的硅谷型创业公司。但因为早年资金过于充裕、市场发展过快，它太快膨胀为一家大公司的规模。比如，雅虎在盲目增长中，竟然创建出44个事业部——即使韦尔奇治下的通用电气，不过9个事业部。而且，因为广告市场一度对网络广告的迷信，雅虎在2001年时收入已经达到7.17亿美元，却从来没有一个合格的广告销售团队。网络泡沫破碎之前，多数人的工作是守在邮箱前查看最新的下单邮件。但当整个世界对于互联网的狂热骤然终止，他们根本不知道该去拜访谁，如何销售。
对于比杨致远年长26岁、曾任华纳兄弟影业公司联席CEO的特里·塞梅尔，改变这一切与经营一家传统公司的区别并不大。他很快将44个部门缩减为4块业务。其中包括设计付费业务，如收费电子邮件迅速帮雅虎创造了稳定的收入。而且，塞梅尔要求各门类广告的负责人以他为销售对象，而结果是：“我根本不知道你在讲什么，更糟糕的是，你也不知道。”由此，这个销售出身的好莱坞老兵重新培育了雅虎的销售团队。
这一系列调整，为雅虎赢得了网络泡沫破碎后的复兴时刻，也给塞梅尔赢得了新的光环。但真正艰难的挑战还没有来到：这个甚至不知道什么是“服务器”的CEO，能帮助一家技术公司找到一个长远且可持续的战略吗？
