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在全球电子支付产业步入“技术创新推进产业融合”的第三波浪潮，与中国电信业向“全业务转型”的双重趋势下，中国电信运营商欲深层进入电子支付市场，并构想占据主动与主导权，基础条件并不缺乏，关键在于解决如何进入？什么时间进入？以什么方式进入？构建合理的商业模式与路径是首要前提。
电子支付的核心是支付账户，载体是支付工具，基础是支付渠道，账户、工具、渠道成为电子支付业务必备的三个要素与其对应，就目前中国电信运营商而言，实名制下电信账户（单）形成事实上的电子支付账户（如，中移动的“全球通”业务），手机终端与内置智能卡（如，传统SIM卡与正在试点应用的非接触卡）成为终端或卡类的电子支付工具，至于电子支付渠道，覆盖全国的固定通信网络或移动通信网络，一直是电信运营商的基础业务平台，同时，在电子支付这个典型 “端到端”的市场中，电信运营商已拥有了庞大并保持稳定增长的用户与商户基础，上述固有资源已然形成了电子支付产业轮廓。
根据宏观环境与现有资源配比等因素，中国电信运营商可分为“五步走”进入电子支付产业，这是一个循序渐进的市场策略。其中，第一、二阶段具有政策风险低、现有资源配比良好、产业整合力度小等特点，是全面进入开放市场的“练兵”阶段；第三、四阶段则是在进入开放型市场后，熟悉两种核心业务－－发卡与收单的过程，同时，这个阶段也是考验中国电信运营商的产业整合能力阶段；由于中国电信运营商通过前四个阶段的市场积累，已具备一定市场优势，当准备进入第五个阶段时，只待产业政策的“东风”。
中国电信运营商欲深层进入电子支付市场，并占据主动与主导权，并逐一掌握KSF（关键成功要素）：
图一 A模式－全封闭型
第一步，建立完善的全封闭型模式
A模式属于全封闭型市场。其中，电信运营商既是发卡机构、收单机构，还兼有支付平台的运营者，同时，还可扮演其中一类商户的角色（如，作为提供基础语音服务商）。在此种模式中，纵向与横向，高价值区与低价值区全部覆盖（注：发卡市场“产品池”的信贷模块取决于产业政策）。可参考的典型案例是NTT DoCoMo前期的“手机钱包”业务。
A模式的核心是如何增加用户使用率？关键点在于三方面：其一，在拥有足够持卡人的前提下，是否能建立满足用户需求的商户网络与商品；其二，产品池是否设计合理，进而引发持卡人的循环与超额消费心理；其三，发卡－收单－清算－结算各环节是否顺畅。
图二 B模式－半开放型
第二步，建立半开放型模式
B模式属于全封闭型市场。电信运营商可控制跨机构清算/结算市场与收单市场，需要注意的是，此时电信运营商在跨机构清算/结算市场担当的不一定是传统支付卡（如银行卡）组织角色（也可能会因产业政策而转变），而可能是某个行业/某个细分市场的卡交换中心角色。可参考的典型案例是，中移动的“移动梦网”，此外，在线游戏市场，骏网、互联星空也是代表案例。
这种模式的关键点在于三方面：其一，对某个行业/某个细分市场拥有规模的商户；其二，对某个行业/某个细分市场是否有足够了解，是否能建立与之相应的支付与结算系统；其三，具备完善的商户管理体系；
图三 C模式－开放合作（收单）型
第三步，进入开放型（收单）市场
C模式处于开放型市场，进入收单市场，即整合商户网络的资源。电信运营商控制收单市场，但横向价值链处于低区。此时合作机构是开放型市场中的卡组织与发卡机构（如银行卡市场、零售业支付卡市场）。这种模式下，电信运营商依靠收单网络与系统平台向商户代收取费用，在扣除自身收益后，向各行业卡组织、发卡机构支付相应的费用。可参考的典型案例是，传统模式——由日本电信运营商NTT集团控股的CAFIS公司，以及KDDI控股的C－HAS公司，两家公司处理了超过50%的日本信用卡收单业务；创新模式——NTT DoCoMo目前推广的Felica（非接触式卡）移动支付业务模式。
这种模式的关键点在于三方面：其一，要建立足够广泛或另两方稀缺的商户资源，这也是与之合作的基础；其二，前期较高的收单平台投入（人力－收单服务队伍、物力－投入大量收单机具与系统平台）；其三，符合一定的政策准入机制。
图四 D模式－开放合作（发卡）型
第四步，进入开放型（发卡）市场
D模式处于开放市场，进入发卡市场，即整合发卡网络的资源。此模式下，电信运营商需要与产业链的各方进行资源整合，价值区域需要重新分配，并且合作几方会互换核心资产－客户信息。目前，可行的方案是电信运营商进入联名发卡市场（与银行、零售业合作发卡）。可参考的典型案例是，AT＆T联名卡、上海
移动与世纪联华发行的联名卡。
这种模式的关键点在三方面：其一，评测双方客户重叠度与渗透率有多高？－－意味着进入对方客户市场的成本与未来收益；其二，如何平移原有客户与争取新客户？－－商户网络与产品设计；其三，将来是否充许电信运营商独立发行信用卡，还有待政策与监管层面的突破。
图五 E模式－开放合作（发卡与收单）型
第五步，进入开放型（发卡与收单）市场
E模式处于开放市场，进入发卡与收单两个核心市场。电信运营商控制发卡与收单两个市场，从横向价值区域来看，前者在高区，后者在低区，但掌握的是核心资源商户与持卡人。此时合作机构是卡组织－－跨机构的清算/结算机构。这种模式下，一般来说，卡组织的商户与持卡人资源比电信运营商多（取决于卡组织的类型，如银行类卡组织），电信原有客户资源相对安全，并能享受更广泛的受理网络。
这种模式的关键点在两方面：其一，除了向卡组织支付信息交换与品牌使用等费用以外，电信运营商还能为卡组织提供什么价值？其二，政策与监管环境是否充许电信运营商独立发卡，并进入卡组织网络。
[责任编辑:frontzhang]
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