不少国内家电企业开专卖店并不成功，问题就出在模式和管理本身，家电企业在关注到专卖店的成功中，并没有获得足够的经验便开始尝试，一边过河一边探路，导致行到中途才发觉，面临进退两难的境地。

　　格力的成功模式，并不能代表企业们都要去照搬，应该因地制宜、因时制宜。在兼顾原有渠道保证企业原有销量的前提下，尽量把专卖店产品多元化，寻求一种更适合自身企业发展的专卖店模式。格力模式：渠道控制力=利润

　　格力是家电企业建设专卖店的成功典范，2006冷年格力空调逆市上扬，这与格力全国4000家专卖店可以根据实际情况的变化随时在价格、渠道政策等方面进行调整，有强大的自有渠道控制力不无关系。格力模式成为家电企业建立专卖店竞相模仿的模式。

　　但是，大部分企业缺乏真正了解专卖店运营的专业人士，仅仅是简单地在各省建立自己的销售公司，但对于专卖店是由企业直建，还是代理商直建或是双方合建没有系统的规划和深入了解。

　　格力采用是企业直建式和企业与代理商合建式相结合。格力直建式专卖店整体收效很大，有的社区专卖店亏损也要设，是为了维护品牌形象；有的社区直建专卖店主要是为了获取更多利润，同时也是为了与当地的代理商形成一定的竞争，达到互相促进的目的。部分区域市场的专卖店是和代理商一起设立，为了和代理商一起分享利益。美的模式：缺人才+内耗=叫停

　　美的采用的是和经销商合作组建的模式，合资销售公司由美的集团各事业部下派人员管理，经销商不参与具体的经营。而美的由于缺少品牌专卖店经营方面的人才，各事业部独自为政，资源内耗严重。美的集团已经勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。

　　而大部分家电企业采用的也是类似美的这种与代理商合建模式，或者是代理商直建，在由代理商主导的情形下，由于代理商追求利润，而无暇品牌和形象，加上经济实力的限制，门店投入非常有限。而由企业主导的情况，专卖店人才瓶颈和内部资源整合的模式制约家电企业专卖店的成长。

　　开专卖店的总体费用比较大，没有形成一定规模的企业根本开不起来，只有像海尔、海信、TCL、康佳、创维、美的、志高等这样的大企业才可能更好的开起来。相比之下，国营企业做起来也要比民营企业困难大。进入理由：以体验的名义

　　企业一直都很难权衡和国美、苏宁等卖场的关系。不少企业开专卖店想法虽然已经很久，却迟迟没有行动。企业一旦自己建立了专卖店，就会受到国美和苏宁的约束。目前一般一个企业在国美、苏宁等卖的销售额要占到企业总额的40%左右，如果是因为开了专卖店而得罪他们的话，就等于自己的削减了销售额的同时也给了竞争对手机会。

　　当年国美和格力决裂之后，格力全国国美的一线位置全部让给了奥克斯，所以那一年奥克斯很快成长起来。处理不好与国美、苏宁的关系，就等于造就了自己的竞争对手，所以企业对待专卖店的态度都比较低调和谨慎。在对连锁卖场均以体验中心的名义对其解释，寻求国美、苏宁的支持。进入模式：选对切入点和人才

　　对于其他企业而言，格力模式只能参考不能照搬。格力专卖店优势源于开店时间比较早和拿到了比较好的一线店，劣势在于只卖格力空调。就单一产品开设专卖店而言，显然成本太高，投入产出比也非常有限。美的专卖店叫停即是一个警示，由整个企业来建立专卖店就能更好地把资源整合，再加上这两年开店费用越来越大，格力开店的数量也在减少。消费需求的多样化，使得多元化产品企业在开设专卖店的优势越来越明显。

　　家电行业资深人士齐宏伟先生建议企业要开专卖店，要从二级市场开始切入，因为二级市场人口密度和收入水平都要高些，国美、苏宁等在二线市场并不强势，为了弥补国美和苏宁等二级渠道的缺陷，以辅助的角色把专卖店先开起来，这样对于国美、苏宁等应该更容易接受，然后再向三级、农村市场延伸。

　　可以从做专卖店领域做得比较成功的CAV、爱浪、山水等企业挖掘人才，他们从1997年开专卖店至今，在专卖店的选点、开店、管理、培训整个流程运作思路都非常到位。专卖店一旦开了，店面的管理和人才培训是专卖店成功与否的关键。