A君，33岁，年富力壮，曾任公司多个区域的分公司总经理，后受公司人事调整牵连而离开公司一段时间，随后返聘回公司，担任北方某分公司总经理。A君是个典型的事业型男人，熟悉公司业务、财务操作流程，经营意识强，做事果敢坚定，在高端产品推广和促销活动方面颇有建树；同时，A君公关能力极强，有一个表亲在国家税务总局工作，他自己每到一地任职，总会在短时间内就和当地工商、税务、公安派出所等政府部门建立起非常融洽的关系，确保自己的营销工作健康、良性开展起来。按常理来说，A君会在新的岗位做出一番辉煌的成绩，然后就是获得公司领导赏识，继续向上提升；但事实上，他仅仅在当地呆了两个半月，就引咎辞职。问题出在哪里呢？

　　原来，问题就出在A君的个性和做事风格。A君阅历丰富，做事老道，能力很强，加上有前期辉煌的业绩作为支撑，所以“很狂”。其实，“狂”也不是坏事，但是，A君坏就坏在他的“狂”不仅体现在对客户身上，还体现在对自己下属员工身上。A君认为他的团队中，没有任意一个营销人员让他满意，所有的下属员工能力都太差了，因而在工作中，A君随时会对他下面的员工发火，甚至在客户面前也说自己下属的不是，导致下面的员工严重缺乏自信，在客户面前也抬不起头。整个团队离心离德，涣散到了极端；部分忍受不了的员工选择了调离或辞职，剩下的员工也是“做一天和尚撞一天钟”，只想着怎么熬过这段日子，整个分公司，除了A君外，其他人都没有认真开展营销工作。同时，公司的客户、辞职员工和留任员工不断往上级领导和公司领导那边投诉A君，最后的结局就是——A君再次“选择”了离开公司，只是这次是被迫的，这也可能是A君最后一次“结缘”公司了！

　　评析：现代营销是团队营销，整合营销；真正的精英是那些擅长整合资源、认可并发挥团队每个成员优势和价值的人员。如果一个领导不能赢得大多数员工的支持和配合，那么即使他个人能力再强，也必将被这个市场所抛弃！　　

　　B君，财务经理出身，后转行做营销，从一个基层业务员逐步提升为地级市分公司总经理，后任某省会分公司总经理。由于出身财务，所以分公司的管理制度、财务制度、业务流程非常完善、规范，经营意识和经营观念极其强烈，亏损的生意绝不介入，对高端产品和高利润空间产品高度重视，在终端卖场建设和终端促销活动方面有自己独特的见地和成效。在任半年，分公司共赚取利润180万，与当时全国一片萧条的情况形成鲜明对比。

　　但是，B君仍然在“十一”黄金周之前下课了。下课的原因很简单：B君在任期间，虽然分公司赚取利润丰厚，但是总体销量和冲帐金额同比下降20—30%；而该省会分公司以前一直是公司的“标杆市场”，品牌知名度和市场份额遥遥领先于同行，但是在B君任职期间，公司在当地市场份额滑至2-3名之间——这对于公司领导来说是不可接受的！B君的下课命运早已注定！

　　评析：对于驻外分支机构（分公司或办事处）来说，销量和利润始终是两个最重要的数据；两者之间必须形成一个比较合理的比例，我们绝不能片面追求销量，也不能片面追求利润，而忽略另外一个要素。即使公司确定年度经营思路为“利润年”、“经营年”，我们也不能只要利润，不要销量，否则下课命运难以避免。