海尔集团内部控制系统除了诸多可借鉴之外，也存在财务控制和会计控制如何再上新台阶的问题。海尔集团的成功经验并不一定适合所有企业，管理者需要根据自身企业的具体情况进行具体分析，不照搬照抄

    海尔集团创立于1984年。

    23年来持续稳定发展，己成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团，产品从1984年的单一冰箱发展到家居、通讯、软件、金融等各个领域。

    海尔集团的发展经过了四个阶段（图1）。正是得益于健全的内部控制系统，海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。目前，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1000亿元。

    图1海尔集团发展四阶段

    名牌战略阶段多元化战略发展阶段国际化战略阶段全球化品牌

    1984-19911992－19981999－2005战略阶段

    2006－

    组织结构

    企业组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。

    在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整（图2）。

    图2海尔集团组织结构变迁

    直线职能制事业部制事业本部制业务流程再造

    起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

    从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。

    于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。

    随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。

    经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。