今年是长虹与美菱合作的第三个年头，2006年美菱在冰箱内外销方面都取得了突出的成绩：国内销量同比增长42.9％，出口额同比增长25.8％，全球总销售额同比增长40.5％，利税同比增长104.4％。据国家信息中心零售监测数据显示，今年1-4月份，美菱冰箱销售额同比增长超过30%。事实证明，美菱自嫁入长虹门后实现了历史性的突破，那么长虹、美菱战略重组的成功之处是什么？记者带着这个疑问采访了合肥美菱股份有限公司总裁王勇先生。

　　拒绝盲动，少犯错误

　　2005年至2006年期间，冰箱行业处于兼并重组的“战国时期”，几家大型企业都在进行相似的战略调整，也面临着同样的困难，那就是如何才能尽快度过企业的磨合期，创造更大的盈利空间。与其他一些进行兼并重组的企业相比，美菱的战略重组更加稳健，企业内部的磨合效率更高。

　　“如果说我们有成功的话,关键在于拒绝盲动、少犯错误。企业的兼并重组是个世界性的难题，在全球范围内，成功的个案不是很多。事实上，成功进行兼并重组的企业才能真正做大做强。”王勇在谈到美菱重组的成功经验时深有感触。

　　“有些企业在兼并重组的时候调整幅度过大，对兼并企业的管理制度、企业文化等全盘否定，一切推倒重来，这样是很容易犯错误的。我们力求在对企业的重组过程中做到‘取其精华、去其糟粕’，我们要充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，肯定企业团队中一些优秀的人才，肯定企业管理上一些优秀的方法。因为这么多年来，美菱这个企业能够生存下去必然有其独特之处，我们要肯定这些。只有首先认清这个问题，我们才能有针对性的进行改革。我们把长虹的一些成功经验借鉴过来，再根据美菱的实际情况进行调整。‘疾风暴雨’似的改革未必适合美菱，所以我们选择了这种渐进式的调整策略，用比较温和的方式来进行企业改革。”

　　在美菱重组的初期，美菱品牌有被边缘化的趋势。消费者虽然认同美菱冰箱的产品品质，但美菱留给他们的印象是产品个性不突出，难以和其他产品进行区分。重组之后的美菱根据这个情况做出了很大的调整，逐渐增强了产品的差异化。

　　王勇在谈到这个问题的时候表示，长虹对美菱投入了相当大的资金支持。“有了资金作为保证，我们可以加大新产品的研发力度，让我们的高端产品个性更加鲜明，更具备市场竞争力。从2005年底开始冰箱市场整体复苏，市场需求大幅度增长，给我们创造了一个很好的机遇。我们分析了一二级市场和三四级市场的不同需求，今年我们的产品战略是：‘高端要突破，低端要剿匪’。简单来说，就是在高端产品的销售上要有量的突破，在中低端产品的营销上要占据主导地位。外资品牌在高端产品有较强的优势，我们要加强产品的差异化，以‘奇兵’制胜。”