要善后的事

    问：离前阵子纷纷扰扰有段时间，很多事情是不是已经沉淀下来了？

    答：大致都沉淀了，但是很多东西还没收尾，还没收完毕。因为德国接管后很多后续的问题，譬如说我们当初透过荷兰控股公司把西门子十八个销售子公司接过来，大部份在欧洲，一部份在中南美，西欧、东欧、俄罗斯到希腊都有，要一个个处理。有的要关掉，有的要继续保留，但是保留多久，看它的功能。这个部份还在清理。

    除了这个以外，还有很多，譬如波兰比较复杂，它还有研发，有两个点，一个在华沙，一个在东部波兰第二大城。

    这几个月大家像……喔（叹气）……生了一场病。

    问：你们公司，还是你？

    答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically（心理）都很tough（难受），大家心里都产生很多压力，很多人心理调适都有状况。

    问：现在好了没？

    答：在慢慢复原。有的不是自己生病，是太太生病！哈哈哈！家人生病，很多状况，年纪大了是主要原因。像我感冒一个礼拜没好，以前都不会这样子。还好这个年纪，一些小毛病出来，能提早侦测、对症下药。我很早以前读过一本书叫做《微恙弥珍》，小毛病detect（察觉）身体的弱点能够赶快维护修理。

    问：一路怎么从这么多挫折走过来？

    答：买下西门子团队的时候，当初有几个期望，这是一个亏损的团队，一定要整理后才能recover（恢复）回来，我们希望从过程中获得更多的管理者进来，毕竟要经营全球市场，靠台湾的人力资源是不够的，所以一定要借重国外的人才。这是我们当初的两个想法。

    所以投入一些钱，希望把它救回来、养出一个新事业、很多的经理人，这个过程我们没有达到目标，但是得到很多知识、管理能力和技术领域的提升。最明显的是欧洲operator（电信公司）的需求。

    我们决定德国要申请无偿能力保护之前的上上个礼拜，最后一个机种几乎得到客户认同，台湾生产、研发的，这是很重要的里程碑。因为过去一直有很大的瓶颈，这是很大的突破，ㄧ个机种可以同时卖十几个国家，因为以前欧洲国家每个operatorrequirement（需求）都不一样。

    第二，我们要修正全球化、国际化的思维，因为要经营国际品牌，很多事情、人才的取得，还是需要长时期的企业文化交流。这种快速取得经理人，很短的时间把两边的企业文化结合，可能不切实际。很多管理人员，不一定是德国人、澳洲人、法国人，很多很年轻、很优秀，以后有机会还能继续合作，都在我们人才库的名单里面。

    第三，在供应链管理上面，我们也学到德国的做法，有些是正面，有些是负面的，他们在整个系统的作业规划比我们强很多，我想是整个产业基础的根基，尤其在精密度、精密机械、精密产品规划和机构，表面处理他们很强，这些产业供应我们未来能掌握更好。

    影响应变的弹性

    但是他们也有些盲点，德国最大制造业是汽车，到处都是汽车工厂，所以供应链的经理人很多背景都是汽车过来的，所以整个生产供应链设计都是按照汽车业在思考。