回首戴-克“世纪婚礼”：400亿市值缩水至80亿
“戴-克分家，标志着世界汽车工业史上一个重要的战略时代的结束。”著名车评人贾新光这样评价戴-克集团的拆分带给世界汽车工业的影响。
在9年前的1998年5月，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合资成立戴姆勒-克莱斯勒公司时，资本金高达920亿美元，其中戴姆勒占有新公司股份的57%，克莱斯勒占有43%的股份。当年，这个强强联合的大手笔曾被媒体称之为“世纪婚礼”。双方公司高层——戴姆勒集团董事长于尔根?施伦普和克莱斯勒公司董事长罗伯特?伊顿公开承诺：“新公司将重塑全球汽车产业格局，并为超大规模的跨国整合提供样本。”巨型兼并后诞生的汽车大鳄，的确曾令业内同行仅能望其项背。
但令人遗憾的是，婚后的生活并不美满。戴姆勒萌生与克莱斯勒“离异”的念头，主要源自于9年来的合作并不尽如意。“从合作的初衷来看，因为双方在产品结构和市场领域没有重叠——戴姆勒-奔驰的产品以轿车商用车为主，市场主要在欧美地区；而克莱斯勒擅长生产小型厢式车、皮卡及SUV等乘用车，市场主要在北美地区，两者之间可以互为补充。当时的国际环境促使双方高层都认为，世界汽车行业竞争日趋激烈，必然催生世界范围的兼并重组，由此便促进了戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的强强合作。”贾新光说。
“双方的合作并没有达到资源整合的目的。无论是在整合产品和技术的平台、整合采购资源方面，还是在降低成本方面，都由于双方的‘交集’太少而导致整合工作无法顺利进行。”贾新光分析。
同时，由于戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司的经营模板、客户群和企业文化都大相径庭，矛盾自合作之初就埋下了种子。随后戴-克的市场表现，用一组数据也可以证明，克莱斯勒2006年亏损11亿欧元(约合14亿美元)，抵消了梅赛德斯24亿欧元的营业利润及商业卡车集团的强劲表现；仅仅几年时间，戴-克的股票市值损失了330多亿美元。时至今日，克莱斯勒在此次“出售”中被估值为80亿美元，仅是当初购买价格的九分之二。
经典案例的疑问：强强联合为何没有造就“王中王”
尽管国际汽车业正面临着第二轮兼并重组的趋势，但是从世界工业的范畴看，许多当初轰动一时的案例，在此后的经营管理中却并不成功。
“在当时所有参与兼并重组的汽车公司，除了丰田公司外，现在几乎都已经陷入了困境。尤其是以一个公司‘拯救’另一个公司形式出现的兼并，往往都使充当‘拯救者’角色的公司自己也被漩进了不可预知的黑洞。”贾新光说。
贾新光认为，像宝马出售罗孚、沃尔沃出售乘用车业务，都是为了尽快摆脱自身并不优势的资源与业务，避免公司出现管理危机。“与其相濡以沫，不如相忘于江湖。”贾新光风趣地总结道。
热衷于联合兼并的企业在追求大而全的过程中，往往信奉：企业规模越大，产品线越宽，对于市场的垄断力、竞争力就越强。但现实却并不以人的意志为转移。由于市场竞争的激烈，要求胜出的因素是需要打造更加细分市场的品牌优势，而延展出来的更长的产品线不仅没有加强，反而削弱了原有的优势。
在国际市场上，一些汽车厂商并没有刻意地追求规模扩张，而是把注意力放在了具体的目标上。比较成功的案例是，2000年宝马以27亿美元将陆虎卖给了福特汽车公司之后，从而获得更多资金用于发展其豪华车品牌。
宝马的税前净利润因此由2000年的18.9亿美元增至2002年的30.8亿美元。
在戴-克从合作到分家的这个案例中还可以看出，合并重组固然可以使汽车企业在一夜之间跃升到世界巨头之列，但是规模的扩大，并不代表竞争实力以及盈利能力的提升；文化的差别、管理模式的迥异、产品结构与技术水平的交叉或融合、采购系统及销售系统的平顺运转，都需要花费很多的时间与精力进行整合和融合。这对于已经在整合中的中国汽车业来说，是必须清楚认识到的现实。
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