2004年，我开始写作第一本战略研究著作《战略，超越不确定性》，在《竞争战略与业务模式》章节，提出了六种具有持久竞争优势的业务模式，其中的第二种我定义为“坚壁”，指企业通过拥有关键资源形成壁垒而建立竞争优势。按这种战略思维模式，我简单预测在彩电进入平板时代之后，“如果中国家电厂商无法打破日韩企业在上游器件上的垄断，实际上在整机制造上的优势也会消失。”今天中国彩电业所面临的正是这样一种状况。下面是拙著《战略，超越不确定性》中的原文内容节选。

    坚壁

    坚壁，就是企业成功的通过拥有、建立或者控制一种或数种资源形成坚固的壁垒而建立竞争优势，其实至密的价值链本身就是一种壁垒，做为区分，这里特指企业拥有关键资源形成壁垒而建立竞争优势，因为有这个坚壁的存在，企业在其他业务活动以及活动之间的整体配合上可能并不是最好的，但仍然可以依靠这个独特的资源形成持久的竞争优势。打个比方，就像足球比赛，至密的业务模式就是球队中没有突出的球星，但是球队依靠队员之间的整体配合上的协调获胜，而坚壁实际上就是“明星制”，由于拥有了一个或者几个超级球星，即使球队的整体配合上稍差，也仍然具有非常强的攻击力。

    可以做为壁垒的资源有很多，比如独特的自然资源，欧佩克国家拥有大量丰富而且开采成本极低的石油资源，所以即使它以其他产油地的成本价格销售，也可以获得丰厚的利润。风景名胜地拥有的旅游资源也是如此，大家都感到很多旅游胜地管理很差，但是不影响它依靠这种天然壁垒仍然可以生活的很好。比如大型国有垄断企业可以依靠国家的政策资源独享丰厚利润。

    除了这种天然具有或者国家赋予的资源壁垒外，做为一种“明星制”的战略模式，企业还可以根据行业的特点来塑造这种资源，比如医药企业的在某些药品上的专利技术，可以使得企业用较低的成本实现某种疾病治疗；一些企业通过拥有某种产品独特的生产工艺技术大幅度降低成本。

    所以和至密的业务模式不同，同样是面对明确稳定的需求，当实现这种需求的资源中存在对成本具有关键性的决定因素的时候，企业可以采用通过把战略重点放在如何提升在这个资源上的壁垒的方式建立竞争优势。比如如果某个部件、设备、工艺、技术是决定产品性能和成本的关键因素，企业通过前项一体化或者兼并收购使其成为自己的独占资源，从而建立竞争优势。

    比如显示器件占彩电成本的一半以上，那么显示器件就是决定彩电价格的关键资源，如果某个彩电企业可以垄断这种资源，无疑就等于建立了起了一种竞争壁垒；事实上，家电厂商长虹就采取过这种方式，希望通过垄断上游彩管打击其他竞争对手，但是并没有取得成功，原因在于，一方面这只是一种战术行动，彩管尽管占了彩电的主要成本，但做为一种已经技术公开的产品，并不存在长期紧缺的可能性，另一方面，长虹的行动建立在国家不允许进口彩管的基础上，事实是在长虹囤积彩管之后，其他彩电厂商通过游说政府变通政策获得了进口的许可，这是中国的国情，是长虹考虑不周的地方。

    但是随着液晶、等离子等平板显示器件取代显像管成为彩电的主流，三星、索尼等日韩厂商都在通过在显示器件上的投资获得在彩电整体生产上的竞争力，以对抗中国家电厂商在整机制造上的低成本优势，因为显示器件在平板电视的成本中占的比例更大，如果中国家电厂商无法打破日韩企业在上游器件上的垄断，实际上在整机制造上的优势也会消失。