2007年4月4日，TCL集团的公告称，由于欧洲重组成本超出预期，TCL集团06年亏损额将进一步扩大。加上04年下半年与阿尔卡特的分手，05年以来财报屡报亏损，而06年报公布后将可能被ST。至此，关于TCL国际化失败的言论不绝于耳。到底失败由何而来？国际化吗？我们认为，让国际化背上TCL海外扩张失败的罪责是不恰当的。

    TCL集团，1981年成立于广东惠州，那时候还仅仅是一个以5000元贷款起家、生产磁带的小电子厂。经过26年的发展历程，如今已经成为了全球最大的彩电企业。在TCL集团最辉煌时期，曾经创造过年利润16.37亿元，年增长率超过60%的企业成长神话。

    毫无疑问，TCL集团是中国优秀的民族企业，TCL也一度成为中国民族品牌的“王牌”。因此，TCL的一举一动也格外受国人关注。2004年1月TCL集团成功并购法国汤姆逊彩电业务；同年４月，TCL集团又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

    TCL走过的风风雨雨让人唏嘘，但却不是一句国际化失败能盖棺定论的。因为，无论是TCL还是其他的中国品牌，国际化没有失败，失败的只有产品和经营。

    战略失败

    TCL汤姆逊（欧洲）发言人帕米拉·玛在解释TCL汤姆逊（欧洲）市场溃败的原因时曾经说道，“TCL汤姆逊（欧洲）遭遇欧洲家电市场的重大变化——传统CRT电视在欧洲的份额从80%猛降至如今的20%，这是无人可以预见的。”

    对于一家电子类公司来说，唯有产品创新才能生存发展，而产品创新是建立在对消费者需求的深刻洞察的基础之上。没有了对市场发展的预见性，注定将面临失败。因此，TCL汤姆逊的失败完全是战略性失败，与国际化没有任何关系。

    产品要获得市场的认可来自于产品本身的质量和良好的营销渠道。目前电视机产业已经步入相对成熟期，如果技术含量不高，没有独特的创新点和卖点，再加上不能紧跟市场的需求，其最终的销售情况可想而知。

    2004年韦尔奇访华时，TCL董事长李东生曾向韦尔奇提问，“我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”，而韦尔奇的回答非常直率，“不赚钱就卖掉，至于你们怎么做，我没有任何建议，因为真不知道怎么让它赚钱。”而正是在17年前，韦尔奇把GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。或许是听了韦尔奇的建议，李东生选择了壮士解腕。2006年，TCL决定结束品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM，并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。

    无论是并购汤姆逊彩电业务还是阿尔卡特手机业务，TCL的目的都是希望能以并购的方式买到国际知名品牌和国际渠道，以期迅速打开海外市场。国际化是诱人的，国际化也没有错，只是TCL在走上国际化之路前没有做好充分的准备，对并购的前景过于乐观，对可能面临的困难显然也缺乏应对之策。

    文化差异导致管理冲突

    TCL困境的一个重要原因是文化差异。