2004年，黄宏生被拘，张学斌与临危受命的老将王殿甫一起，带领创维奇迹般逃离了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应。

　　2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席。

　　早在6年前到创维就职时，他就尽显铁腕。一如往昔，一周前当他出任创维数码控股董事局主席后，就立即展开了一场真正的“变革”，并强调这并非“调整”。这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”

　　主持人：首先恭喜你成为创维数码控股董事局主席，接过“接力棒”感觉与以前有何不同？

　　张学斌：在出任创维数码控股董事局主席的同时，我还要继续兼任创维数码CEO、创维集团总裁，所以有变化的部分就是增加了很多以前没有的工作量，具体来说有三点：首先我会更多关注人才，花较多时间和精力选拔产业优秀人才及激励人才;其次，在企业的经营风险控制上，要花很大力气。此前，董事会没太注意如何建立风险管理机制，以后我要把它建立起来。现在，我们的产业公司较多，一些相关产业，比如手机等，虽然起步了，但蕴涵的风险很大。而一个企业，一定要首先把风险控制到位。作为集团，则一定要有能力及时发现风险；另外，在公司经营战略方向的把握上，我会投入更多精力。比如对于那些已经选择了要做的产业，如何去做，如何做大，都是我今后要全盘考虑的。

　　主持人：2001年你刚到创维就职时，就曾初显铁腕——成立彩电事业部，调整研、产、销组织架构，减员增效，3个月即令创维扭亏为盈，第二年进入行业排名前三。那么这一次，你的“新官上任”又准备在哪里“放起三把火”呢？

　　张学斌：事实上整个公司从两年前的“事件”（创维创始人黄宏生被拘）后，治理结构就开始变得更加科学完善，即所有重大决策都由董事会决定。而在公司战略层面，更一直是集体决策，我此前也曾参与其中。所以对于董事会原先已经定下的公司发展战略，包括未来的五年规划，及所有过往决策，都会继续推进执行，暂时不会做大的改变。

　　但在经营管理层面，我的看法是，创维必须“补课”。因为和国内许多企业一样，创维此前一直是靠“内需庞大，中国渐成制造中心地位”等外部因素拉动发展的；但这种拉动模式，在制造成本越来越高，印度、越南制造优势日益显现的未来，会面临很大挑战。创维的内部竞争力在哪里？一方面，很多制度还不够完善，需要重新梳理；另一方面，也还没有建立起能提升员工使命感，使之形成共同目标与行为的独特企业文化内涵。所以未来两三年，这是创维必须要“补课”的关键所在。

　　主持人：这是否意味着创维的管理体系架构、高管层结构，及整个流程和制度，都将被重新梳理、调整，进行变阵？

　　张学斌：是的，这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”。目的就是使创维的制造系统更加适应目前的产业和市场环境。

　　比如，在营销体系架构上，我们会有很大的变化。以前的“分部—办事处”制，将会被 “分公司”制取代，现存的30多个分部、170个左右的办事处经过取舍后，会变为40多个分公司，这也就意味着各地将由管理平台转变为直接进行业务操作。而全国仓库也会进行缩减，要大力推行中心库和第三方物流。并会成立专门的商务规划部门，将研、产、销统一起来对接日渐蓬勃的商用市场。

　　此外，供应链管理部也将被特别成立。因为我们意识到，系统效率是目前的最大问题，必须率先予以解决，进行大的组织结构变革。此前以“月”为规划周期的“大计划”生产模式，将被改为按照客户需求制定生产计划，而计划周期很可能是要变为以“周”计算，于是生产流程自然也要相应调整。平板时代，速度、时间真的非常重要，早一天晚一天，意义绝对不同。

　　而对于集团已经制定了的“相关产业做大”战略，我们也会再把创维放到全球大经济背景和产业大背景下，进行不同程度的有所侧重。也就是说，现在产业虽然已经布了很多，却并不都优秀；那么未来，具体是哪些相关产业去做大，轻重缓急是怎样的，可以利用哪些相关机会，哪些方面需要投入更多资源，会时刻关注，随时进行调整。

　　不过，在高管层面，我们不会进行太大调整。董事局成员、产业公司经理层都不会变，只是四个产业公司下面的经营层会有变化。寡头竞争阶段，“海外”是最大的增长机会点

　　主持人：为了实现将“核心产业做强”的公司战略，创维近来似乎在引进“中国彩电业发展进程中的名将”上加快了步伐。康佳原多媒体事业部总裁匡宇斌不久前被引入创维出任“海外事业部”领帅，而TCL集团前高级副总裁胡秋生也被业界盛传已任职创维董事局主席助理，但因禁业令限制而暂在幕后操盘。这是否意味着2007年，创维将在海外市场这一软肋上展开大动作？具体计划安排是怎样的？

　　张学斌：2007年将重点放在海外市场，这是一定的。自2004年创维内销达到销售额行业第一、销售量第二的地位后，就一直保持着行业销售额前两名的业绩。但是，若想再更进一步扩大规模就很难了。彩电业已进入寡头竞争阶段，而海外则是最大的增长机会点。因为整个产业链向东亚地区的逐渐转移集中，及运输、关税壁垒较CRT时代的减少，都为中国彩电企业拓展海外市场提供了很大的机会。

　　在具体计划方面，我们将一改视短期利润为经营目标，只关注赢利较高、数量不大的市场的做法，而转将战略性客户与市场放入关注中心。我们刚刚在内部确定的新的经营目标，是实现持续增长。所以像欧洲、美洲这些原本被我们认作要价高、操作难度过大而不予重视的地区市场，将因为很强的利润贡献能力成为我们2007年发展开拓的重点。我们的资源分配会重新调整，重点服务于这些地区的战略客户，将资源向他们倾斜。

　　至于胡秋生，他真的没来创维。他跟黄宏生是大学同窗，我跟他也是多年的好朋友，可能有人看到我跟他在一起，便以为是他到了创维。但说句实在话，他以前是TTE的执行董事长，是中国最大彩电企业的一把手，来创维，让他做什么呢？他也不会来的。至于所谓的“禁业令”，实际根本不存在这一说法，不然，康佳彩电业前掌门匡宇斌是怎么过来的？

　　主持人：那在向上游延伸产业链方面，创维是否仍不会放弃努力呢？此前为了聚龙光电的成立，王殿甫主席曾奔走呼号，现在却陷于停止。创维有没有什么新的计划？会否考虑先像康佳计划的那样建个上游模组厂？

　　张学斌：对于聚龙光电，创维一开始的确是在主导，并在引入京东方后，也派出了管理层协助工作。现在虽然有些变故，但创维也仍然在积极参与，试图推进聚龙光电与新技术方的合作。因为我们一直确信如果在“屏”这个最核心资源上不能有所作为，则一定会面临很多问题与障碍。至于先做模组，创维还并没有这方面的打算。在我们看来，做模组实在非常简单，而且即便现在做了模组，也已经相当晚了，对以后掌握核心部件所起的推动作用还是很有限的。并且我们坚信国家、政府肯定还是会继续关注自主核心部件的情况，所以我们也还会继续力挺聚龙光电。王殿甫离职，启动“后职业经理人”时代

　　主持人：王殿甫的突然离职，在业界引起了不小的震动。作为接班人，你如何评价你的前任？又将如何把舵，以使企业能够平稳过渡？

　　张学斌：王主席的离开与业绩无关，主要是年龄和身体的原因。那么重的担子，那么大的劳动量，对年轻人来说，也很难承受，何况是一个70多岁的长者。加上他的老伴又在不久前突然去世了，对他的身体也产生了很大影响。虽然我们非常希望王主席能继续与我们在一起，但是他本人提出希望不要再给他那么重的担子，不要再对他有那么明确的考核指标了，所以最终我们还是决定尊重他的意见。而这也就意味着创维进入到了一个新的发展阶段——新经理人管理阶段。

　　对于企业的平稳过渡，我并不十分担心。因为在王主席的帮助下，创维已经形成了一个层次清晰、水平很高的职业经理人团队——虽然创维内部的一些管理不一定非常科学、清晰，但在用人机制和激励机制上，我敢说在不少国外企业中都是先进的，即一定是以业绩为导向，能者上，庸者下；且不像很多国内企业那样，有许多非重要因素影响经营机制。更何况，我们还把王主席聘为了公司高级顾问，以后遇到问题还是会经常征询他的意见。

　　主持人：当年危难之时聘请王殿甫出任董事局主席，业界普遍认为是看重王的政府背景，可以带领创维走出“灭顶”之灾。现在王殿甫功成身退，是否也意味着政府公关不再是创维的工作重点？创维此前被认为“过于稳定，投入相对不足”的风格，是否也会由此发生改变？

　　张学斌：其实我并不认同政府公关这种说法。企业发展不是靠政府，在当今社会、产业环境下，政府也不可能给你拨多少钱，更多只是提供一种环境。不过也不能否认的是，有深厚的政府背景和资源，肯定是有利于创维在业界发展的。值得欣慰的是，尽管王主席不坐这个位子了，却已经帮助创维与各界、各级政府建立起了非常好的联系，并一定会在今后继续保持这种良好关系。且即便真有问题出现，作为高级顾问的王主席也肯定会帮助我们。

　　在企业风格上，创维的确一直被外界认为是保守的，因为我们做决策时总是非常谨慎，对很多东西都是一经尝试，发现不是企业所长，即立刻关掉。但我认为，对于大企业来说，这种经营风险的控制真的非常重要。所以今后创维仍然会继续坚持把稳健作为经营策略；不过在对产业机会的把握上，也一定会表现得更为积极，否则，就是没有把产业机会落到实处。

　　主持人：你刚才一直讲如果遇到问题，就会与王殿甫主席商议，难道公司的事情不用与黄宏生讨论吗？毕竟他才是企业真正的大老板。

　　张学斌：其实与黄宏生，我们并不会经常见面，毕竟他还在“里面”，每次见面的时间非常短暂，不过两三分钟，根本不可能探讨什么工作上的事情。黄宏生真的是完全放权给我们这些职业经理人，而这应该也就是我们会对创维尽心尽力的重要原因之一。

　　我想，如果一个职业经理人能做到把自己当成老板，把企业这份财产当成自己的财产来看，那么老板自然也就会对你非常放心了。