在2007年中国A股的大牛市行情中，合肥荣事达三洋电器股份有限公司（600983.SH）（以下简称荣事达三洋）以其独特的股东结构和发展前景吸引着投资者的关注。

    虽然，荣事达三洋的整体市值较小，产业规模也与海尔、格力、美的等家电集团旗下的上市公司相差较大，但是，从2006年三季度报告上看，2006年荣事达三洋稳定高速的发展态势却最为突出。其中，主营业务利润继续保持40%以上的高水平尤其引人注目。而据《电器》记者了解，2007年荣事达三洋计划销售洗衣机50万台，微波炉12万台，销售收入突破7亿元。这一目标意味着荣事达三洋将在2007年突破瓶颈，取得跨越式发展。

    销售瓶颈是关键

    “50万台是洗衣机企业发展的一个重要瓶颈。”荣事达三洋的董事会秘书方斌显然对这一行业共识非常赞同，“一旦产量突破这道关口，企业将进入发展的快车道，但是如果生产和销售管理水平跟不上，不能对随之产生的种种危机做出正确的应对，企业又很可能迅速倒退。”这也是很多小企业迟迟不能成功跻身大企业行列的原因之一。

    根据业绩公告，2006年1～9月，荣事达三洋实现营业收入33475.45万元，比上年同期增长4555.85万元，增幅15.75%；净利润达到3654.6万元，比上年同期增长1013.5万元，增幅38.37%。而类似的增长已经持续了数年，应该说荣事达三洋已经具备了扩张的基础和实力。

    多年来，荣事达三洋保持着一种小规模平稳增长的发展模式，这一方面与三洋洗衣机和微波炉产品目标市场定位高端有关，另一方面也与其相对复杂的股东结构有关。

    据了解，目前荣事达三洋洗衣机的单班产能为50万台，满负荷产能为60万台，而统计报表显示，2006年其洗衣机销售量为39万台，产能尚有余量。另外，荣事达三洋长期以来都以新品的持续推出保持市场竞争力和毛利率水平，滚筒洗干一体机以及近期推出的斜滚筒洗干一体机都有助于巩固自身的定价能力。因此销售（或者市场开拓能力）才是荣事达三洋取得突破发展的瓶颈所在。

    “目前，中国洗衣机市场的销售竞争又回归到终端竞争上来。”方斌说。荣事达三洋也将在2007年施行更为积极的销售策略，这包括在内部进行销售系统的优化改革，而在外部加强销售网络的建设。实际上，内部销售组织结构的调整已于2006年底开始。据方斌介绍，改革的目的是改变原来总部市场协调策划能力较弱的状况，同时加强各分部协同作战的能力，通过管理重心下放，管理责任下移，提高营销积极性。“比如，我们计划在分部设置市场经理这一角色，把分公司的经理解放出来，加强市场拓展。”

    据介绍，荣事达三洋现在共拥有26个分公司，其中北京、上海、深圳、广州以及安徽、四川等分公司销量比较大，而天津以及广西、福建、辽宁、山东、湖南和湖北等分公司的销量中等，其他分公司则规模较小。2007年，荣事达三洋计划重点突破湖南、湖北这类有上升空间的市场，还要加强重庆与西安等新独立出来的分公司的业务发展，而原本强势的地区要保持目前大连锁经销商50%份额的稳定，并提高单店利润，同时加大对二三四级市场的开发，增加经销商数量和产品批发量。

    另外，2006年荣事达三洋的滚筒洗衣机销量仅为2300台，而2007年目标销量为1.08万台。