近两年，美的电器（000527.SZ）逐渐淡出中国A股机构投资者视线，这与美的集团的产业布局未完成以及与流通股东沟通不够顺畅不无关系。

    在此期间，美的集团陆续收购了香港上市公司华凌集团（0382.HK）、合肥荣事达冰箱和洗衣机、重庆通用制冷设备等资产，涉及家用空调、冰箱、洗衣机、中央空调等业务，与美的电器形成不同程度的同业竞争和关联交易；此外，2005年美的集团将市场竞争力一流的小家电业务剥离出美的电器，客观上弱化了美的电器的竞争力。

    随着全流通股改的顺利完成，美的电器又重新活跃起来。其实，流通股东最关心两个问题：一是上市公司定位，二是治理结构问题。全流通从宏观制度上保障了大股东与流通股东利益的一致性。美的电器股改一年来，美的集团对股权比例的调整体现出做大美的电器的策略。而将冰洗业注入上市公司又显示出美的电器正在向中国家电业白电龙头企业迈进。

    全流通下的转变

    在2006年年初股改完成前，美的集团董事局主席何享健掌握美的电器实际股权比例略高于30%，股改增持完成后，何享健用10.8亿元的代价实现了对美的电器的绝对控股（拥有50%以上股权）。2006年11月27日，高盛投入7.17亿元，成为美的电器的外资战略投资者。引入高盛，确定管理层激励方案后，美的集团董事局将市值管理提上日程，美的为此调拨人员和资源，加强与机构流通股东沟通。

    股权分置后美的家族作为控股股东与高盛作为战略投资者的股权比例分别为44.8%和10.71%，董事局成员也将相应调整。此前美的控制人何享健与流通股东的沟通很少，给外界的印象低调而强势，全流通后美的家族要与流通股东共赢合作，需要提升信任度，未来美的家族权力更迭安排也将是流通股东关心的。笔者认为，如果未来美的电器能在决策上真正体现出公司产权制度的优势，流通股东是不会吝于给出估值溢价的。

    全新的全流通背景下，美的集团股权方面的准备工作已经就绪，接下来将重新梳理业务架构，2006年底公告荣事达冰箱和洗衣机并入，美的电器作为控股型建制，下设压缩机、家用空调、商用空调、冰箱和洗衣机五个事业部实体，其中主要资产压缩机、家用空调和商用空调已经全部与东芝开利合作（美的电器控股60%～70%），美的电器开始转变为白色大家电的业务平台。

    近期笔者调研了解到，美的集团欲继续重组，希望在1～2年内完成战略布局，将美的电器与华凌的资产重组提上日程。

    此外，美的从1997年探索事业部运作和职业经理人管理制度，至今已经形成较为完善的组织架构，培养了一批优秀职业经理人。笔者认为，家电龙头企业中，美的电器的确有制度优势，美的管理制度在经营上具有灵活性和趋利性的特点，改善的方向应该是平衡职业经理人利益短期化取向与建立公司长远竞争力的矛盾。

    美的电器经营战略从规模诉求向利润增长转变：美的电器公布的行权条件相对其他家电企业严格——最近连续3年净利润率每年增长15%、加权平均净资产收益率增长12%，但是美的管理团队完成目标的可能性还是很大。2006年起，美的提出经营模式从“市场份额”向“盈利能力”转变，所以在职业经理人的管理体制下，盈利考核导向的影响将会体现。