梁昭贤全面掌管格兰仕后，首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。格兰仕营销架构重返“中央集权”，是企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的一次战略转型。

    “如果说‘德叔’时期的格兰仕是从零开始发展到世界工厂的阶段，我的任务就是将格兰仕从世界工厂变为世界品牌。”12月21日，格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤在其中山办公室接受本报专访时表示。

    尽管格兰仕总部仍在顺德，其内外销等核心部门都已迁至中山黄圃办公；在黄圃，格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地；还是在黄圃，格兰仕的小家电项目已经在这里上马，计划投资总额超过5亿美元。

    中山黄圃，已经成为格兰仕新“舵手”梁昭贤的工作重心。从顺德容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企业家的成长轨迹。

    产业定调：“两条腿走路”

    2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。

    在“德叔”时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段“中国制造”的传奇。1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军。

    梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。

    2000年9月20日,格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。

    在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调主要有三点理由，首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。

    而更重要的原因在于，因为格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，不少跨国企业开始对微利产品主动放弃。

    据悉，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元。

    近几年，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。

    在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。

    在黄圃，格兰仕集团正斥资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地，3000亩的土地已开发了1000多亩，计划投资总额超过5亿美元。