3月7日下午，北京梅地亚中心会议厅，“江淮轿车项目首次媒体见面会”的标题非常醒目，刚刚从政协会议上匆忙赶到的左延安开门见山：“今天很想听听大家对江淮轿车项目下一步发展的真知灼见。”

　　“江淮轿车将首先以排量为2.0L、长4.8米的轿车切入市场。这款车将在4月的上海车展亮相，7月正式上市。之后，江淮将陆续推出C级、A级和B级轿车。”左延安滔滔不绝的讲出了江淮进入轿车市场的转型计划，“按照江淮的规划，2008年轿车全年的总销量将达到7万到8万辆。”

　　从三缄其口到畅所欲言，左延安和他的轿车团队一改往日的低调，这种转变不仅仅是一种姿态的改变，其中蕴藏的是江淮企业战略的转型。
　　
　　第三条路造轿车

　　“江淮的轿车之路，不同于合资企业的道路，也不同于国内轿车企业‘自学成才’的道路，而是吸收国外先进技术，自己消化、吸收的道路，而这条道路也是日本、韩国汽车企业走过的道路。要知道，我们是有老师的。”左延安把江淮的道路称为第三条路。

　　左延安说：“我们要走高品质、低成本的道路。”支撑这句话的依据是轿车基地建设初期的低成本、基本平台和动力总成来自于江淮自身，还有在轿车基地周边地区正在建设的“供应巢”。

　　在这条路上，江淮选择的切入点是2.0以上的中级车。“如果从经济型轿车开始，很难改变人家对你的定位。而且一味追求规模经营的话，你如何做得过奇瑞和吉利？”左延安说，“所以我们选择一个高的切入点，这也是对一个汽车资源整合能力的考验。前期，我们不追求量，只求树立一个良好的形象，因为接下来还有一系列不同排量的车型准备着。”

　　显然，这条路是有风险的。江淮造商用车可以，造轿车行吗？很多人用怀疑的眼光看待江淮。“选择轿车，就是选择了风险，我们要做的是在运作过程中最大限度地规避风险，这才是正确的态度。左延安说，我们认真研究了竞争对手，同时吸收了中国自主品牌轿车的经验和教训，在产品推出的初期一定要确保质量。”

　　第三条路还有一个特征就是兼容并蓄。“制造轿车的过程中，车身是我们的弱项，我们请来法国汽车专家；悬架系统我们吸收丰田考斯特的经验；韩国现代的专家指导我们做操控系统。当然，这里面有一个吸收、消化、创造的过程。”
　　
　　出钱帮经销商建店

　　“我们出钱帮经销商建店，这是一种新的模式。”左延安侧身笑着对乘用车公司总经理严刚说，“这个可以说，这也有利于我们下一步招募经销商的工作。”

　　“从目前来看，我们的做法在国内还是第一家，也算开创了先河。要知道，2007年对我们最大的考验不是江淮轿车卖了多少辆，而是我们的网络体系建设能够按计划进行。”严刚补充道。

　　重新招募经销商，江淮轿车将会采取全新的销售网络。“他春节期间没干别的，想的就是经销商网络建设的事。”左延安拍了一下严的肩膀，“不建立独立的经销商网络，我们担心会出现MPV被弱化，轿车做不到位的现象，虽然成本高些，但是非常值得。”

　　2007年，江淮轿车经销商网络的建设计划是30+30，交付30个一级店，启动30个一级店。江淮承担建店费，提前补贴，后期返扣为第一种模式；经销商自己建店，后期返利为第二种模式；在部分地区寻找当地有实力经销商合资建店为第三种模式。这样做很好地解决了一些经销商对自主品牌信心不足的问题。
　　
　　转型进行时

　　“只招生，不招工。”重视从内部培养人才，而不从外部吸纳优秀人才，这曾经是媒体对江淮人才机制的评价。而随着轿车项目的展开，人才建设的理念已经转变为：大量招收知识型员工，适当引进行业内人才，有选择地利用国外智力。

　　2006年，重大的机构改革席卷江淮。包括乘用车、商用车两大制造公司和卡车、客车底盘、乘用车、海外四大营销公司在内的六大事业部体制形成。“格局决定结局”，左延安将这一个重大变化看作决定江淮未来命运的成败。

　　伴随着轿车项目的博采众长、人才吸引的对外开放、市场意识的日益浓重、营销理念和经销网络的不断创新，在江淮，一个市场意识更强，大众化程度更高、更加开放，更加兼容并蓄乘用车企业文化正在形成。

　　更大的战略转型还在继续，2006年江淮汽车集团销售汽车17.6万辆，同比增长14.05%,销售收入136亿元，同比增长11.38%。根据江淮的计划，到2010年，该公司将发展成为产品系列齐全、整车生产能力达到50万-60万辆，销售收入达到420亿-500亿元的综合型、大型汽车集团。显然，轿车在其中的分量举足轻重。