德里郊外的一片草地上，15名印度青年男女正在一边拍手一边挥舞拳头。他们的脸在朝阳下流淌着汗水。他们齐声高呼：“我们永远是第一！我们是冠军！”

    欢迎参加韩国式的职工动员培训。尽管这种仪式让印度雇员感到很不适应，但韩国消费品制造巨头LG公司(1997年打入印度市场)的分公司总经理金光路(Kwang-RoKim)表示，公司的成功之路在于提高雇员的斗志，并且为他们树立“能改变其思维方式的、积极进取的目标。”金光路如今仍然主管该公司，还着手在销售目标、定价以及经销商关系等方面改变当地的文化。

    结果如何？从冰箱到平板电视机样样都生产的LG，如今在印度市场上已成为最火的消费品公司。它占据了印度30%的空调市场、21%的洗衣机销售额和19%的彩电生意，击败了惠尔浦(WHIRLPOOL)、索尼(SONY)和三星(SAMSUNG)等对手。它还准备在三年内超过移动电话巨头诺基亚(NOKIA)，尽管LG公司刚刚在2005年11月进入印度手机市场。

    作为一家韩国公司，它战胜外国和印度对手的诀窍在于转变企业文化。LG公司同另外两家在印度获得成功的韩国企业——三星公司以及印度第二大汽车制造商现代公司(HYUNDAI)一样，也拥有优质产品和精明的营销战略。但是，LG公司胜过这两家企业的地方是，它向印度人的工作习惯发起了挑战。LG印度分公司负责人力资源的副总裁亚肖·维尔马(YashoVerma)说，“不守纪律、自行其是的问题”必须“解决”。为此，他们推出了喊口号和体育锻炼。维尔马说，他喜欢从二流大学里招募员工，这些人满怀热情，对于一流管理学院的毕业生，他宁可不要，因为这些人“不能端正心态”。

    塑造文化先从高喊口号开始，这种做法似乎很管用。“公司在头一天就对所有操练要求十分严格。”一位产品加工团队的主管阿米特·库马尔(AmitKumar)说，“我原以为自己无法完成全部锻炼内容，因为除了下棋之外，别的运动项目我一概不会。”他曾因为在喊口号时同大伙儿不齐而被罚绕着工厂跑圈，但是，第二天他变得劲头十足。“压力能使人发挥出全部力量。”负责训练LG员工的六西格玛高级教练维纳伊·马达恩(VinayMadaan)说，“你必须去表现自己，这样能使你的发挥超出你原本认为自己具有的能力。”

    公司采用发放奖金的办法，清除一些管理上的弊病，如执行决定不力、回避难题、容忍做错事找借口等，奖金最高可相当于工资的80%。对雇员严格按照任务目标进行评估——就连公关人员也要通过计算LG公司报道材料码起来的高度来衡量成绩，精确到了英寸。

    LG公司还在营销上进行了彻底调整。一家印度与德国合办的市场调研机构──ORG-Gfk的副主任布万·辛格(BhuwanSingh)说，LG在过去两年里把产品价格降低了18%至20%，并且“稳步增加了分销点，扩大了产品范围”。LG印度公司营销主管艾尼尔·阿罗拉(AnilArora)说，公司运用其“品牌实力”强化与经销商的关系，此举彻底改变了印度企业交货后30至45日才付款的传统；经销商如果没能按时付款，就会失去与LG的生意。这样做刺激经销商去促销LG的产品，并且使LG公司拥有足够的现金流量，从而得以向供应商压价。

    LG公司的成功也招来了批评。