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关键字：LG 翻新作坊 地下翻新工厂
2006财年,LG全球384.6亿美元的销售收入中,中国市场占了23%(约90亿美元)。
就在中国市场在LG全球版图中的地位提升的同时,一场前所未有的品牌危机却悄然袭来。
自2006年10月开始,上海一个名为“揭批LG联盟”的组织就在某家电网站撰文,“揭发”LG电子从1998年开始,一直在全国范围内进行秘密的、大规模的小作坊式翻修,拼装出包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等LG在华销售的大部分产品(详见本报2007年1月30日报道)。
“高端产品的比例,将从去年的60%提高到70%以上。”3月7日,LG大中华区总裁禹南均在上海明确表示,LG中国的高端策略不会因为此前的“翻新作坊”事件而改变。
翻新作坊风波之后
“翻新作坊”事件令LG中国陷入十分被动的境地。LG方面直到3个月后才首次发表声明称,LG没有残次品作坊翻新,只是更换了外包装。
对于这次危机,禹南均表示,究其原因主要是LG中国在2006年的架构调整中,裁减了超过10%的员工,这些被裁减的员工成为这次危机的肇事者。
2006年1月,原LG电子全球数码显示器和媒体事业本部总裁禹南均接替孙晋邦成为LG电子大中华区总裁后,开始大刀阔斧业务调整。
在禹南均的部署下,LG电子中国已将情报通信营业部和家电营业部正式分离,以加强营业部的专业性。
同时,LG电子中国为了提高分散在各地的营业组织的运营效率,将中国市场划为华北、华东、华南、华西和东北五大区域进行集中化管理。这也成为LG电子进入中国13年来涉及部门最多、引起震荡最大的一次改革。
“我们的调整有些操之过急。”不过,禹南均强调,LG中国的调整并不会因为这次危机而停止,其从2006年开始的中国公司管理架构大调整,还将继续进行。
在LG中国组织架构调整之后,LG全球的管理层也进行了大的调整。今年1月,南镛接替金双秀成为LG电子的新一任全球CEO。同时,包括公司CFO、两家业务公司CEO、韩国地区销售和市场部门主管等LG电子的管理高层也进行了调整。
新的LG电子管理层对LG中国提出了更高的要求,希望在2010年LG中国仅在中国市场的销售收入就突破160亿美元,进入中国市场的前三位。
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