苏宁: 500家连锁店会不会失控新智囊_中国经济网—

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苏宁: 500家连锁店会不会失控

2007年03月05日 14:00

    2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东荣获2006CCTV年度经济人物。利好之下，周一开盘，苏宁股票一再上扬，市值一度超过了500亿元的大关，苏宁电器也由此成为了世界第二大家电连锁零售企业。

    1月26日，出席IBM论坛的苏宁电器总裁孙为民在近千名企业代表面前讲述了苏宁的“成就IT之道”，在他看来没有后台信息化的有力支撑就不可能管理500家连锁店，也不可能实现目前苏宁的业务模式。

    企业规模决定IT系统

    从空调专卖店起家的苏宁，最初只是一个200平方米的小店，到了1993年，苏宁电器达到了销售额3亿元，这时候财务的整合成为了发展中的一个瓶颈。

    “实际就是一个开票系统，那时候最大的问题就是前台开票与后台财务需要结合起来。”孙为民回忆，当时苏宁就自己开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化开路先锋。

    当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。1996年苏宁开始连锁经营，随着规模的扩大，为了解决库存物流的问题，苏宁建立了全国最早的电脑开票系统。

    2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了ERP系统，这套系统保证了苏宁在全国范围内有效控制分店的物流和财务。

    但是到了2006年，苏宁发展加速，孙为民最大的担心也出现了，“当时管理上暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急遽的脚步。当时陷入了一种非常困难的境地，不断加快的开店速度和脆弱的管理之间在赛跑，如果管理上不去，苏宁就可能面临管理失控的局面，一旦如此，无法收拾。”

    当时企业的规模在国内已经没有可比较的对象，孙为民将问题归结为三个方面：

    首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。

    其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。

    此外，还有一个供应链和服务链的时序问题。比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商定单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。

    反观原有的系统，本是公司级系统，而苏宁已发展到需要集团型的管理系统；金力软件更多地表现为一种流程软件，而苏宁需要在流程中提高业务管理能力，无论是系统的组织结构和岗位职责的设置，还是流程管理，金力软件已不再适宜；苏宁越来越需要一个明确的财务目标，需要把业务和财务紧密结合在一起，从而掌控业务的运营。而包括金力在内的国内软件开发企业基本上把业务和财务做成了两套软件，标准和口径各不相同，影响企业数据的一致性和运营的稳定性。

    经过半年的选型，苏宁选择了SAP信息系统管理平台。由于项目庞杂，耗资近亿元，苏宁每一步都显得小心翼翼，在实施上选择了IBM。即使如此，成型后的系统并没有立刻全面推广，而是选择在山东和江苏的少数门店试验效果，一试就是一个半月，直到确认系统运行稳定。

    接下来两个月，项目部继续考察系统的细节是否适应苏宁的业务流程。比如SAP系统对输入的信息要求很细，界面上需要填写的内容较多，比较复杂，但门店销售、开票、登记等过程要求速度快，不能让顾客久等，因此需要简化前台的系统操作。最后，项目部开发了界面更简洁的前台POS系统。

    2006年4月上旬，苏宁所有门店切换到新系统，SAP的ERP项目实施完毕。鉴于以往分散型数据中心难以管理，苏宁这次上ERP系统采用了全国大集中的形式，所有300家门店的24000台终端统一连接到南京的机房。新的ERP系统把全国的数据汇总在一个数据库里，财务和业务系统更好地集成到了一起。

    信息化改变管理模式

    新的信息系统的上线，不仅改善了苏宁管理，对于孙为民来说更重要的是其设想的新的商业模式终于得以实现。

    在苏宁，IT组织架构采用的也是总部集中式管理，由信息系统中心统管分公司的信息部，信息系统中心下设系统开发中心和网络管理中心，200人的团队就有一半人负责支持SAP系统。

    SAP的核心系统受到4个外部交流平台的支持，B2B和上游供应商交互数据，B2C和下游客户交互数据，一个系统和银行资金系统对接，还有一个与会员销售相关的短信系统(比如安装空调，苏宁会短信通知工作人员什么时间去哪家客户，同时向客户通知工作人员什么时候上门，工作人员安装完毕发回短信，苏宁销单时再继续发出下一轮短信通知)。

    其中，B2B已与索尼、摩托罗拉、LG、三星实现了系统对接，苏宁与供应商分别成立一个共同小组，实时监控，定期开会，对业务的拓展进行评估。孙为民透露，苏宁借鉴的是沃尔玛和宝洁这类零售商与供应商合作的模式。比肩沃尔玛这也是苏宁一直希望达到的目标。

    “所有流程都在系统上跑，数据非常透明。以前天天要电话沟通，最起码订单要传真过去，再打电话问是否收到，对方发货也要通知我。现在则用不着对方坐飞机过来对账，因为每个环节都是透明的，流程是处于发货状态还是付款状态，系统能看得一清二楚。”孙为民认为这套系统让自己在决策中变得更加耳聪目明。

    苏宁的IT管理架构除了上述主要应用外，还有一些支撑管理、提高效率、节约成本的技术手段。比如多媒体监控中心，对全国大城市主要店面都可以进行监控。

    在销售旺季，前台收钱环节、店面的仓储和提货环节、门前客户秩序维持环节，都在监控范围内。此外，物流中心也在监控范围内。因为零售企业最核心的管理节点就是物流和门店，即货怎么送到，货怎么卖掉。

    在货怎么送到的环节，苏宁的B2B平台与供应商的系统交互已开展得有声有色；在货怎么卖掉的环节，苏宁把IT系统和人力资源都指向一个目标——实现个性化营销：把握每个顾客每个阶段的消费能力，比如童年时提供游戏机，成年后提供电脑和资讯服务，强化顾客的忠诚度。

    信息化强有力地促进了苏宁在商业模式上的转变。从一开始的单纯的差价赢利，到门店多了，向上游供应商收取渠道费、进场费、广告费、促销费，发展到优化上下游供应链，加快周转，减少损耗，最终靠品牌和服务取胜，信息系统功不可没。

    孙为民认为大公司的问题是很难实现直接的管理，如何突破这样一个瓶颈，苏宁解决这个问题采用了两个手段，一方面是把公司进行部门化的运作，削弱公司的职能，把它简单化，朝一个部门来运作；另一方面，有些公司的部门朝着公司化的方向去运作。

    “当然这些全部需要在一个强有力的平台上实现，企业能发展多大关键看后台能支撑多大。”孙为民认为苏宁之所以能够1.2天开一家店，其原因就在于此。

来源：新智囊

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