2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东荣获2006CCTV年度经济人物。利好之下，周一开盘，苏宁股票一再上扬，市值一度超过了500亿元的大关，苏宁电器也由此成为了世界第二大家电连锁零售企业。

    1月26日，出席IBM论坛的苏宁电器总裁孙为民在近千名企业代表面前讲述了苏宁的“成就IT之道”，在他看来没有后台信息化的有力支撑就不可能管理500家连锁店，也不可能实现目前苏宁的业务模式。

    企业规模决定IT系统

    从空调专卖店起家的苏宁，最初只是一个200平方米的小店，到了1993年，苏宁电器达到了销售额3亿元，这时候财务的整合成为了发展中的一个瓶颈。

    “实际就是一个开票系统，那时候最大的问题就是前台开票与后台财务需要结合起来。”孙为民回忆，当时苏宁就自己开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化开路先锋。

    当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。1996年苏宁开始连锁经营，随着规模的扩大，为了解决库存物流的问题，苏宁建立了全国最早的电脑开票系统。

    2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了ERP系统，这套系统保证了苏宁在全国范围内有效控制分店的物流和财务。

    但是到了2006年，苏宁发展加速，孙为民最大的担心也出现了，“当时管理上暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急遽的脚步。当时陷入了一种非常困难的境地，不断加快的开店速度和脆弱的管理之间在赛跑，如果管理上不去，苏宁就可能面临管理失控的局面，一旦如此，无法收拾。”

    当时企业的规模在国内已经没有可比较的对象，孙为民将问题归结为三个方面：

    首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。

    其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。

    此外，还有一个供应链和服务链的时序问题。比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商定单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。

    反观原有的系统，本是公司级系统，而苏宁已发展到需要集团型的管理系统；金力软件更多地表现为一种流程软件，而苏宁需要在流程中提高业务管理能力，无论是系统的组织结构和岗位职责的设置，还是流程管理，金力软件已不再适宜；苏宁越来越需要一个明确的财务目标，需要把业务和财务紧密结合在一起，从而掌控业务的运营。而包括金力在内的国内软件开发企业基本上把业务和财务做成了两套软件，标准和口径各不相同，影响企业数据的一致性和运营的稳定性。