日前，新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》正式施行。以此为标志，中央企业第二任期(2007年至2009年)经营业绩考核全面启动。本报记者与国务院国资委党委委员、业绩考核局局长李寿生就大家关心的问题展开对话――

　　从2004年开始，年度考核和任期考核相结合的经营业绩考核体系在中央企业全面实行。国务院国资委主任李荣融与央企负责人签订首份任期考核责任书时说，年度考核是小考，任期考核是大考。推行任期考核是为了使央企负责人避免短期行为，立足于企业的长远发展。2006年，国务院国资委对央企负责人第一个任期的业绩考核结束。对第一个任期(2004年―2006年)三年央企的业绩，李荣融的评价是：“绝大部分中央企业负责人是不错的，表现出了与国有大企业相称的高素质。”三年来，中央企业发生了可喜变化，业绩有了大幅提高。

　　以考核落实国资经营责任

　　数据：中央企业第一个任期(2004年―2006年)，主营业务收入增长78.8%，年均递增21.4%；实现利润增长140%，年均递增33.8%；上缴税金增长96.5%，年均递增25.2%；净资产收益率达到10%，提高了5个百分点；国有资产保值增值率达到144.4%。进入世界500强的中央企业达到13家，比2004年增加了5家。

　　记者：在第一个任期考核中，央企业绩大幅提升，考核在其中起到了什么样的作用？

　　李寿生：考核不是目的而是手段，是国资委履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的一个重要措施。2003年我们用半年时间跑遍了当时全部的196家中央企业，请企业的负责人谈想法，提办法。我们最大的收获不仅仅是具体的办法，而是对建立考核制度的信心。当时，有两件事对我触动很深。一是企业负责人对我们工作的大力支持。一位长期从事企业内部考核的负责人对我们说：“虽然企业千差万别，但没有不能考核的企业。”我们国资委的领导又加了一句话：“也没有不应该考核的企业。”再一个就是当时国际著名的德勤会计师事务所首席执行官白礼德先生跟我们座谈时说：“企业业绩考核制度比资产负债表更为重要。我们审查过很多破产企业，这些企业都有健全的财务报表，包括资产负债表，但恰恰没有资产经营责任制度，也就是业绩考核制度。”

　　记者：业绩考核是如何促进国资经营业绩提升的？

　　李寿生：经过充分调研，原《考核办法》于2004年1月1日颁布施行，为央企落实科学发展观、建立健全资产经营责任制、加强管理、提高效率、增强核心竞争能力发挥了重要的导向和激励约束作用，结束了长期以来央企负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬与业绩不挂钩”的历史；初步建立起了自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系；初步形成了“强激励、硬约束”的激励约束机制；通过加强对企业管理“短板”的考核，有效提升了中央企业的管理水平，加快了企业经济效益的增长。

　　记者：大家很想知道，央企业绩究竟是怎么考核的？如何建立科学合理、符合市场经济要求、适应企业特点的激励约束机制？

　　李寿生：国资委对于央企负责人实行的是“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩”的考核制度，遵循“依法考核、分类考核、激励与约束机制相结合”的考核原则，采取国资委与中央企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。

　　考核办法特别注意了中央企业的行业、规模、资产质量和发展基础的差异，设计了共性要求和个性特点相结合的考核指标体系。考核指标分为基本指标和分类指标两类，基本指标主要是反映出资人关心的资产回报类指标，年度考核的基本指标包括年度利润总额和净资产收益率，任期考核的基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。分类指标主要是反映企业和行业特点的差异性指标，分类指标考核的基本点是抓管理的“短板”。

　　国资委根据企业完成经营业绩责任书的情况进行考核，考核结果分为A、B、C、D、E五级。

　　记者：考核的难点在哪里？

　　李寿生：在实践中我们觉得最难的还是科学确定考核目标值。目标值确定的是否准确科学合理，直接关系到考核结果是否客观公正。要通过科学的考核目标充分挖掘企业发展的潜能，提升管理水平和综合素质，推动企业最终跨入或接近国际先进行列。如果企业完成了考核目标值的120%、130%甚至更多，那就说明目标订得太宽松了。从实践看，误差在20%以内是比较合理的。

　　三年来，我们在考核实践中总结出来的重要的经验之一，就是坚持相信和依靠企业。在确定考核目标值时，先由企业根据国资委的考核要求和企业发展规划及经营状况提出目标，经国资委核准后执行。

　　第一个任期考核中绝大多数中央企业负责人都表现出了很高的素质、很强的责任心和挑战精神。大多数企业负责人“不用扬鞭自奋蹄”，提出的目标值很具挑战性。比如2004年中国建筑工程总公司设立了任期内进入世界500强的目标。我们提出，是不是目标有点高？完不成怎么办？那家企业的负责人说，目标高完不成自己是有很大压力的，但目标太低很难凝聚人心，很难调动又好又快发展的积极性。这家企业在去年已经进入了世界500强，达到了当初自我确定的目标。