2006年2月，《电器》记者到合肥采访，长虹入主刚刚三个月的美菱上下“三缄其口”。“新领导刚来，一切都在调整之中，什么也说不了”，记者被挡在了门外。

　　2006年5月，北京中国国际家电展上，《电器》记者遇到美菱总裁王勇，并提出采访要求。“现在还不到时候”，记者被委婉地拒绝。

　　2007年1月，《电器》记者再次来到合肥，终于能够与王勇正式“面对面”。“已经可以交份答卷了。”王勇笑着说。

　　冬日的合肥城雾霭蒙蒙，清晨，位于芜湖路48号的合肥美菱股份有限公司(以下简称美菱)的生产厂区开始忙碌起来。厂区东侧，南淝河水依然静静地流淌，见证了美菱20多年的成长和曾经的辉煌，也许从美菱人兴奋的情绪中已经察觉到，美菱第二次崛起的战鼓即将敲响。

　　“今年底，我们就要从这片旧厂区全部搬迁至新区。2008年底，新厂区的年产能将达到500万台。到时候，美菱将拥有亚洲单体产能最大的冰箱制造基地。”自2005年11月入主美菱后，王勇一直格外低调。而2007年1月17日，面对《电器》记者，说起长虹-美菱高新产业园，王勇几乎笑得合不拢嘴，甚至比他讲述2006年美菱内销增长42.9%，出口创汇增长25.8%的业绩时还要高兴。毕竟业绩只能说明过去，新厂区则承载着未来的期盼。

　　“合并是一件痛苦的事，这个活儿不好干！”说到过去一年多的工作，王勇感触颇多。不过，他和他的团队还是成功地将美菱带出了合并后的动荡期，站在了新的起跑线上。谈到经验，王勇的总结是：“合并初期保持稳定是企业发展战略的第一位。”这也正是美菱在经历格林柯尔收购失败后，迅速摆脱困境，走向复苏的关键。

　　营销革新 打响头炮

　　2007年1月20日，美菱在合肥举行了2006年经营成果发布会。王勇和他的团队为这次庆典准备了一个足够谨慎、又稍露锋芒的主题——“见证起航，共创辉煌”。为了这次活动，美菱上上下下忙活了一个多月，所有人都处在一种久违的亢奋状态之中。

　　“好好给我们宣传宣传，美菱今年真的不错。”这是记者在美菱听到最多的一句话，从高管到中层，再到一线车间主任，甚至包括门口的保卫人员，都对记者下达了同样的“任务”。

　　这正是新美菱最重要的改变，“员工的自信心在不断增强”。而增强信心最有效的动力就是销售业绩的提高。这就是为什么营销制度改革成为王勇进入美菱后打响的“第一炮”。

　　当然，选择营销作为改革突破口还有其他两方面原因：一是王勇本身在长虹就是营销干将，这方面经验丰富；二是美菱的销售系统问题最突出，是当时最主要的发展瓶颈。

　　“我们为2006年制定了这样的年度经营战略：聚焦市场，提高质量，提高效率，提高市场占有率。”也许在长虹，类似的话很容易引起共鸣，但是在2005年底的美菱，很多人都会觉得王勇定的这个目标很空洞。“那时候，我们分部连花50元钱做个促销的条幅，都要向总部打报告申请。”好几位在美菱工作多年的销售人员都对记者说到这个例子。如此高度集中的营销管理体制，导致美菱的销售手段单一，市场反应速度比较慢。

　　“实行分部模拟独立运行机制。”王勇做出这个决定时，心里还是很有底的，凭着多年在营销领域的摸爬滚打，他相信这一定会给美菱带来成果。在分支机构设置上，将原有的全国26个办事处变成35个分部；在营销管理方式上，将营销重心下移，营销决策前移，通过这种扁平化的改革，提高应对市场的速度。

　　“虽然长虹可能在白电销售上的经验有些不足，但营销的规律是相通的。”现任美菱营销总监的秦塘宗是王勇在长虹时的得力助手，由他来做美菱营销系统改革的第一操盘手非常合适。“分部模拟独立运行首先从五个试点地区开始。”秦塘宗所说的这五个地区包括上海、广东、福建、广西和四川。据说，美菱在这五个地区的销售业绩一直不够理想。“以前被派到这些地方好像是被流放了一样。”秦塘宗做了这么个比喻。

　　2006年2月至3月，五个分部的组建工作初步完成。由于基础太弱，这几个分部的组建和初期运作都是在长虹的大力支持下完成的，而这几个分部的总经理也多是由王勇从长虹争取过来的销售人员担任。“从人脉的维护到与客户沟通，再到终端促销的协同，长虹在这些地区都给了我们充分的帮助。”王勇和秦塘宗都提到了这一点。

　　此后，其他分部的改革陆续进行。权力下放后，分部有了足够的促销资源和决策资源可支配，能动性和积极性被极大调动起来。“过去做销售只能被动地执行，而现在通过战术上的调整以及公司内部管理机制的变革，鼓励分部向市场要资源，所售产品超过‘统一核算价”可以截流成为分部的营销费用。各分部都能够根据自己所在市场的特点，创造性地制定产品和促销方案，销售业绩显著提高。”在美菱做了10多年销售工作的营销办主任朱礼泰说。“更重要的是，它给一线营销管理者以充分的信任和平台，让更多的人愿意到美菱这个舞台上学习、成长并实现自己的价值。”朱礼泰认为这才是营销管理改革得到美菱上下支持的主要原因。

　　关键转折 “五一”小胜

　　“去年的五一对美菱来说是一个关键的转折。”秦塘宗说。

　　“五一的销售规模同比增长了70%，这场小胜仗第一次鼓舞了士气。”王勇也说。

　　“当时在全国80%的商场中，美菱的销售业绩都能排在第二位。”朱礼泰告诉记者。

　　“五一会战”结束后，美菱全体员工每人发了200元奖金。“这可是很多年没发生的事情了。”美菱的老员工都这么说。

　　不过，“五一会战”并不是一次孤立的促销行动，它的前前后后几乎包含了美菱营销系统改革的所有特点。

　　“2005年11月至12月，公司中高层几乎天天开会，向各级人员传达改革的信息。虽然当时70%以上的员工是支持新政策的。但是说实话，的确有人对改革的结果心存疑问。”泰塘宗回忆说。特别是年初制定的“保三争二”的目标，很多人都曾质疑有些过高。

　　“这就给我们营销团队带来了巨大的压力。”据秦塘宗介绍，美菱从3月开始就边改革边准备“五一会战”了。“我在公司内部会议上说，五一的目标是‘国产冰箱品牌销量第二’，当时有领导表示‘不现实’。”但是，美菱上下经过细致部署，充分重视——各级领导亲临一线督战，最终取得了非常理想的业绩。“仅在北京就卖了1万多台。”