近些年亚洲的新兴品牌中BenQ是十分值得推重的一个，其梦想、激情是很多亚洲品牌所缺少的，其感性激进的品牌经营思维，在很多方面都为亚洲与中国企业做品牌提供了借鉴——成功如是，失败尤是，包括如今兵败西门子这桩具有全球效应的事件。  

　　一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元嫁妆。市场为明基掌门人李焜耀过人的胆识与谈判能力大开眼的同时，也以乐观其成的心态期待BenQ能为亚洲品牌写下新的史诗。冉冉上升的BenQ与百年老店西门子携手所能产生的“1+1>2”的效应，让人们有理由看好这次并购。很多人也拿联想并IBM个人电脑、索尼与爱立信合并手机业务的案例，来与这次明基的购并做比较。  

　　一年后，为了保住BenQ这一年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕以免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。合作一年零一个季度，亏损八亿欧元，一天几乎亏掉新台币一亿元。不仅预想中“1+1>2”的效应未出现，BenQ-Siemens品牌手机的市场占有率也从一年前的4.8%滑落到仅剩下3.2%，明基市值一年来凭空蒸发近40%。原本都预估了并购之后三年开始赚钱，没想到计划没有变化快，亏损幅度远超预期几乎危及明基5年来创下的品牌基业。“刚开了头就煞了尾”，市场和媒体又得开始为这桩并购案写“思旧赋”了。  

　　诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。  

　　相对于正在铺开画卷的联想整合IBM案，明基并购西门子戏剧化色彩过于浓烈，大开大合，大喜大悲，转眼之间巨亏8亿欧元所带来的心灵震撼，确能激发众多企业家去深思——当中国商界又开始为《世界是平的》这样一本概念性畅销书着魔的时候，国际化大道上翻跟斗的惨痛教训却说出了现实的真相：世界是不平的。  

　　8亿欧元，是常胜将军李焜耀在不平的世界第一次跌到的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。  

　　明基的亚洲品牌梦  

　　继宏基之后，李焜耀所创之BenQ以其不折不挠的品牌追求与卓越的市场表现在大中华地区创造了另外一个品牌样板。  

　　在过去的5年中，出身台湾的BenQ以内地市场为战略腹地演绎了一曲品牌疾速成长的传奇，不仅迅速超越了众多台湾以代工为生的企业，其不同一般的战略考虑更让很多内地企业感到不可思议，而风格独特的BenQ所带来的紫雨风暴更激荡了众多企业的品牌思维。  

　　让李焜耀坚持品牌经营理念的，不仅有他在宏基的现实体验的刺激，也有韩国三星的榜样在前。李焜耀不只一次地在公开场合以“三星学”为例，认为明基品牌BenQ有机会成为第二个三星。2001年底在以蓝色为主色调的科技产业BenQ一片紫色亮相，让市场为之惊艳；2004年明基赞助欧洲杯，BenQ品牌狂飙突进，在欧洲市场的影响力迅速上升；2005年，并购西门子手机让BenQ一夜之间从手机业无足轻重的小卒子成为全球第4大手机厂商，品牌登上全新阶梯。  

　　回顾其成长历史，此次并购西门子手机，乃是明基品牌梦现实而必然的选择；从企业所处市场环境来看，整合百年老店的战略取向亦属情理之中的选择。  

　　全球化使得以品牌并购为主要手段的市场整合成为不少产业尤其是是成熟产业的战略主调，如汽车产业就整合成六家，手机将来在全球也是五、六家可以玩。《麦肯锡季刊》的一篇文章中提到：“我们已经迎来极限竞争年代。多年来，供给因素显现出来的种种趋势加快了经济变革的步伐，扩大了经济变革的领域。行业性质决定了有些行业和其它行业相比更容易受到冲击，但最容易受到冲击的，则是占据行业主导地位的老牌企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击”。在这种大背景下，整个产业处于春秋战国时期，合纵连横在所必然。不主动整合人家，迟早也要被人家整合。产业整合及重组于是成为国际大趋势。  

　　整合的趋势，加之购并国际品牌可以以最快速度为企业搭建切入国际市场的跳板，因此很多想跨出去的国内企业频繁上演跨国并购。明基胆敢去接西门子愿意倒贴2.5亿欧元的烫手山芋，正是这股洪流推动下的选择！  

　　在西门子手机品牌没落之前，借西门子之力去摸熟欧洲与中南美洲市场，运用西门子现有的研发技术、人才、通路与营销等资源来建构出BenQ品牌的国际事业，正是明基打的如意算盘。从并购的结果来看，明基在人才、供应链管理、设计能力等方面不无收获，也算是实现并购的部分初衷。