作为开放最早、市场化程度最高的中国家电业，经过约20年的迅猛发展，已经在全球家电业占有一席之地；而作为推动家电制造业重要动力的家电流通业，在残酷的市场竞争背后也正经历着一系列渠道模式的变革与发展。

 

　　制造与销售的专业化分工，使得其在各自领域获得了较大的发展。制造商通过其规模化的生产制造能力及技术革新能力，制造出大量丰富的适销商品；经销商则通过其专业化的经销网络来实现着从商品向货币惊人的一跃。通过获取层层价差来温饱富足的经销商们，继续通过简单的进货、出货演绎着其相对安逸的生活，但面对现实的市场环境，面对日益淡薄的利润空间，及与之相随的渠道扁平化的呼声，中国家电经销（代理）商们感受更多的应该是生存的压力。

 

 

　　比尔·盖茨的名言“微软永远离破产只有18个月”，无不警醒着市场中搏杀的各路英雄。面对现状，中国家电经销商们需要更多的忧患意识及对于自身发展更深层次的思考。如何持续地创造价值，并保持在中国家电产业价值链中的重要地位，是摆在众多家电经销（代理）商们眼前的迫切问题。

 

　　（1）渠道扁平化带来的生存危机

 

　　传统的家电销售往往是由家电经销（代理）商通过层层分拨来完成的，产品经过一级、二级、三级甚至四级的分销渠道，才能最终到达消费者手中。所谓“雁过拔毛”，如此多的流通环节使得产品零售价格居高不下，厂商利润空间缩水，在市场上缺乏应有的价格竞争力，并且对市场的反应速度也大打折扣。在此情况下，产业内渠道扁平化的呼声越来越高，取消或减少中间商，甚至由制造商直面终端成了家电产业新的发展动向。海尔、西门子等在渠道上的精耕细作，格力的自建专卖店，TCL的幸福树等制造企业的商业化活动，使得众多家电经销（代理）商们开始走向存亡的关口。

 

　　（2）连锁零售商带来的阵地失守

 

　　现代大型家电连锁流通渠道以其规模化、标准化优势迅速复制、扩张，通过其庞大的终端网络越过中间商直接向厂家拿货，并迅速完成了在一、二级城市的网点布局，使得传统家电经销商在一、二级城市经营阵地节节败退。以国美、苏宁为代表的“土狼”及以Best Buy为代表“野狼”等，皆欲在中国家电销售市场这块大蛋糕上狠狠地咬上一口。在家电制造厂家与连锁零售终端夹缝中生存的中国家电经销（代理）商们，未来路在何方？

 

　　（3）功能单一带来的竞争力缺失

 

　　很多家电经销商是从代理某一家电品牌的某类产品而起家的，在其发展过程中承担更多的只是粗糙的进货、出货及简单的运输功能，缺乏市场运作和产品营销能力，难以彰显其在价值链中应有的竞争力和在整个价值创造过程中的不可替代性。在竞争激烈的今天，如何延展自身功能，与制造厂家开展深入、密切的合作，提供专业化特色服务将是经销商不得不重新思考的问题。

 

 

　　安不忘危，盛必虑衰。中国家电经销商们面对上述困局，该采取何种行动才能避免在变化万千的市场竞争中淘汰出局呢？笔者认为，可以从以下几方面着手，通过改进、革新、转型来寻求突破。

 

　　（1）品牌经营

 

　　品牌的力量是无穷的，产品的销售来自于对品牌的认同。家电经销商可以考虑通过有效的产品质量保证，完善的服务体系，有力的广告宣传，高举服务牌，打造属于自己的经销商品牌形象，增强对上下游的吸引力。在赢得一定的品牌知名度后，经销商可以向制造商开展OEM贴牌生产，经营自有品牌产品，充分挖掘渠道资源的潜力。

 

　　（2）战略调整

 

　　在某种程度上可以说，中间商的消亡是一个渐进的必然过程。在这个大背景下，真正有远见的经销商应该逐步将自己的业务重点进行适度转移。这主要有两个路径：通过对产品和市场的了解，尝试与制造企业合资办厂，或独资设厂，逐步向上游制造商过渡；通过压缩流通环节、淘汰二、三级代理，加大对终端的掌控力度，或自行运作终端，注意提高网络质量，并逐步向下游零售终端转移。

 

　　（3）业务拓展

 

　　改变观念，运用科学的管理方法提高渠道效率；改善以往简单进货、出货的业务模式，不断尝试开展新的业务类型。可以充分利用自身多年来积累起来的网络资源、对产品的了解，配合厂家开展营销、物流配送、售后服务等工作，增强自身的业务功能，并在此过程中练好内功，逐步使自己在这些方面的某一领域形成专业特色和核心竞争力，成为制造厂家值得信赖和依靠的合作伙伴。

 

　　（4）阵地转移

 

　　大中城市交通通讯便捷，使得大型家电连锁零售商能够快速完成对这些地区的抢摊布点，并形成强大的战斗力。而相比在地域较为偏僻，交通不便的广大农村，家电连锁零售巨头们就没那么容易实现标准化、规模化经营和高效的管理。为此，家电经销商们可以充分发挥其对本地市场的熟悉，更加灵活经营的优势，来转移阵地，加大对农村市场的开发，迅速建立在三、四级市场的经营优势，实现农村战场的胜利。

 

　　（5）品类调整

 

　　利润空间的压缩是经销商存亡危机的直接原因。不同的产品由于其品牌实力、技术水平、所处生命周期等的不同，使得其盈利能力也产生很大的差距。经销（代理）商应该注意最大化地获取优势的产品资源，专注于较高附加值、销路良好的产品品类，降低经营风险，提高利润水平。而优秀品类资源的获得，又有赖于经销商富有远见的市场眼光和自身高水平的经营管理能力。

 

　　竞争激烈的市场，容不得有半点松懈，企业存在的理由仅两个字——“价值”。只有能真正给家电产业带来更高价值的企业才能获得更大的发展。家电经销商面对瞬息万变的市场环境，应该不断深入思考自身的价值之所在，并不断改进价值创造的途径。（作者系深圳逸马管理顾问有限公司）