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格兰仕能否把低价战略进行到底
2007/2/6/9:30 来源：经理日报作者：牟德鸿

最近几年，价格战几乎成了微波炉市场数年如一日的主旋律。而所有这些，都或多或少地与一个人有关，这就是格兰仕前副总裁兼新闻发言人赵为民。如今，赵为民已经离开格兰仕创办了属于自己的蓝博智业公司，但他对格兰仕却时常心存感激，而格兰仕的成功案例也就成了他在国内巡回讲学时无法回避的话题。　　1月27日，记者与应邀参加由泰山管理学院主办的月度泰山管理论坛的赵为民先生，围绕企业的价格战略和竞争战略等话题展开了对话。　　选择低价事出有因但不应形成路径依赖　　记者：这些年来，格兰仕似乎一直处在舆论的风口浪尖，这其中，格兰仕颠覆了中国制造业的传统模式并引发了中国微波炉市场旷日持久的价格战，以及由此带给中国家电业的正面或者负面的影响，一直是争论的焦点。那么，格兰仕是如何选择低价格战略的呢？　　赵为民：与国内其他家电企业走过的路子一样，生产微波炉产品而一举成名的格兰仕，其实也是在学习西方企业的基础上发展起来的，只不过这个过程略微有些特别，或者说机遇的成分更多了一些而已。　　1997年东南亚经济危机的时候，韩国一些生产微波炉的公司开始超低价抛售微波炉，把微波炉的售价从5000元急剧降低到1500元，他们的作法使欧、美、日企业做不下去了，准备放弃。我们的德叔（格兰仕人对董事长梁庆德的称呼——记者注）跟他们说，与其放弃，不如将生产线、技术搬到我们这里，我们只收材料费。这样，格兰仕一周开工工时160小时（而跨国公司一周仅为20小时左右），凭借生产率优势，格兰仕大量整合了全球最先进的生产装备和技术。当时格兰仕引进一条空调生产线只花了2000万元。回头想想，在暴利时期，人家怎么可能给你这些生产线呢？更不用说这么便宜了。长期以来，中国的企业习惯了用高价引进国外的二流生产线，格兰仕却另辟蹊径以如此低价整合了大量一流生产线。　　此后，格兰仕也是用同样的办法大量整合了全球一流的生产制造技术和装备，用来生产空调和小家电。人家要放弃的就是我们要争取的，这个定位让格兰仕从全国最大做到了全球最大。越是微利时代，格兰仕越能够快速发展。　　记者：可是这种单纯追求产量（当然并不意味着放弃质量）的战略选择，却往往招来诸如“没有品牌”、“苦力企业”之类的诟病。我们能够看到的事实也是，在国际市场上，著名品牌的企业一直在凭借品牌的溢价能力赚取大把钞票，国内的海尔也是一个很好的例证。格兰仕为什么不选择品牌战略呢？　　赵为民：这个问题，我想我们有必要从两家企业的“出身”来分析和理解。海尔从来不曾有过民营企业的背景，说她是一个集体企业也好，或者说是国有企业也好，反正她能够动用的政府资源是非常多的。但是在广东，大量的草根出身的民营企业，老板们每花掉一分钱，都是自己的钱，所以一定要算账。他必须花的时候才能花，他们考虑选择的手段就只能是马上见效的那种，而不可能也没有能力像海尔那样花大价钱去做品牌，而只能先做产品、做架子、做规模。　　因为见证了格兰仕的成长过程，所以我在这里善意地提醒国内一些所谓的专家：作为一个科技还不占优势的后发国家，从“苦力”开始做起，虽然不是我们所希望的，却是环境选择的结果，这由不得我们愿意不愿意。　　记者：希望这不要形成路径依赖。　　赵为民：现在谈彻底摆脱路径依赖还早了点儿，但格兰仕的品牌价值已经是有目共睹了。而且格兰仕已经有了为中国微波炉产业制订标准的资格，前不久格兰仕就公布了微波炉产业的三大“入门标准”。 [1] [2] 下一页

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