你问我会不会万念俱灰，生不如死?我的回答是：肯定不会!相反，当我们有机会再见面时，一定是看到红光满面，笑容熠熠的老板。因为我的心始终与你们火热的产业竞争伴随在一起。每一份来自战地一线的报告和数据都让我如临其境。你们每一个新产品的消息，每一点的改善，每一处流程中费用的降低，以及每一个产业公司的进步，都让我激动万分。活在这样一个充满斗志的创维生命中，我怎么会孤独呢?

　　——黄宏生，2006年10月12日

　　黄宏生2000年开始“再造创维”，4年后，他用一种独特但是显然他并不愿意的方式验证了这一努力的结果。

    　他救了自己。

　　“亲爱的各位创维的同事们：

　　创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”

    　2006年9月12日，已经在香港赤柱监狱度过两个月的黄宏生写下给创维董事局扩大会议的第一封信。这样的开头体现了黄宏生本人一贯的充满激情的语言风格。

    　中国的民营企业中，创始人进监狱的很多，在监狱中仍能如此从容不迫地评价自己尚在发展的企业，黄宏生大概是第一个。企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，杨斌之于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙，莫不如此。失去黄宏生的创维为什么能成为例外？

    　健康的财务状况。我们采访到的每一位创维高层都首先强调这一点。创维CEO张学斌和创维现任彩电事业部总裁杨东文都毕业自中南财经大学会计系，甚至2000年与黄宏生反目成仇的营销总经理陆强华也来自上海财经大学。这或许是巧合，但他们都推崇稳健的财务风格。“这份财产是大家一分一分挣出来的，”张学斌说，“任何一项投资都会反反复复研究，投进去，一看形势不对，就会果断关掉。”杨东文透露，黄宏生事件发生当时，创维的银行存款保持在10亿-20亿元。“如果没有充足的现金流，有天大的本事也扛不过去。”创维中国区营销总部总经理刘棠枝说。充足的现金流让他们能够直面遇到危机时有可能露出狰狞面目的昔日的合作伙伴。杨东文说：“如果一个企业开头就想十个锅八个盖，挪腾来挪腾去，或者总想一夜暴富，兼并一个企业然后马上卖掉，碰到创维这样的情况压力就会比较大。短期来看，可能有一些因为财务技巧比较好而取得成功的案例，但放得长远些，基本上都是过眼烟云。”他举例说，顾雏军收购了那么多企业，获得那么多资源，但是没有办法把它们变成生产力。“没有赢利，资源再多又怎么样呢？”

    　忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍。在与黄宏生完全失去联系的48小时中，以张学斌为首的创维职业经理人临危不乱各司其职，以及时有效的应急手段保证了创维的正常运转，使事件的负面影响降到最低。其后的两年中，他们禁受住了远在香港的黄宏生的殷切目光。他们并不仅仅对老板忠诚，他们也对自己的事业忠诚。

    　是黄宏生的运气好吗？2000年，陆强华带走150多名创维营销骨干转投创维的竞争对手。是继续使用职业经理人还是就此拒之门外？是对经理人充分授权还是仍然大权独握？如何才能放心地把权力交给职业经理人？在创维高层的回忆中，可以看到黄宏生在这些问题上的痛苦和坚决。“老板所有的事情都要管，一旦出事了，找谁呢？”张学斌说。“我们的偶像已经不只是黄老板一个，”创维的一位员工说，“还有张学斌、杨东文等职业经理人。” 

    　一个本土民营企业家一直在努力向现代企业管理制度靠近。

    　在同一封信中，黄宏生写道：“值得创维人庆幸的是，‘再造创维’的运动，提早地推动了接班人的计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”黄宏生2000年开始“再造创维”，4年后，他用一种独特但是显然他并不愿意的方式验证了这一努力的结果。

    　他救了自己。

    
　　11·30

    　这一日期被创维员工读作“幺幺叁零”。时隔两年，震惊与奋争仍历历在目。

　　2004年11月30日下午，创维长沙办事处突然停了电。

    　临时销售人员正在排队领工资，因为电脑无法使用，不得不耐心等待。经销商定的货也无法发出。紧接着，黄宏生被香港廉政公署拘捕的消息传来。“这个时候停电，太凑巧了，大家有些慌乱。”一位当时在长沙办事处的员工对《中国企业家》说。

    　其时，张学斌和营销总部总经理刘棠枝已经度过了恐慌期。那天上午，张学斌与刘棠枝前往香港参加创维中期业绩发布会（香港上市公司每年4月至来年4月为一财年）。黄宏生与创维数码控股的执行董事们已先期赴港，刘张二人要参加的是原定下午举行的面向投资者和媒体的发布会。两个人刚过黄冈海关，就接到香港同事的电话：包括黄老板和三名执行董事、财务总监在内的10个人被廉政公署拘捕，创维股票停牌，发布会取消了。

    　这消息让张学斌“非常震惊”。创维的中期业绩不错，他们本来是心情愉快地踏上旅途的。“（听到这个消息）说不慌也是假的。”刘棠枝说。尽管如此，他们还是决定在香港打听仔细再回深圳总部。时近中午，刘张约了香港同事一起吃饭。同事带来的情报是，黄宏生个人涉嫌贪污，同时创维当年可能通过做假账骗取上市资格。

    　对于假账问题，张学斌心里没底，无法判断，创维2000年在香港上市时他还在海南椰树集团当总经理。“如果此事当真，对公司的影响要比老板贪污还要大。”他惟一的信心来自于公司的运转正常，他要做的就是让它持续下去。

    　同事向他转达了黄宏生的口信：让张学斌主持公司工作。

    　在深圳的沈健也正在和董事会秘书吃午饭。“接到电话头都懵了，”沈健说，“谁都不知道到底发生了什么事。”沈现任创维品牌部总监，当时是品牌部的副总监。沈回忆，当天下午5点多，香港的电视台播报了这一消息。沈健把手机关掉，因为不知道应该怎么样回答记者们的询问。

    　晚上7点，张学斌坐在了深圳创维大厦13层的会议室里（此前他已经去深圳市政府做了情况汇报）。有人把一份传真递给他。这是黄宏生写下的简短的授权书：全权委托张学斌管理创维。
　
    　张学斌对在座的创维各个产业公司的总裁说，针对我们的怀疑风暴即将来临，现在最重要的是保持生产销售的稳定，企业只要在发展，怀疑就会消失。会议室里的人都清楚，他们只有一个晚上来考虑清楚创维面临的具体危险，而且不能遗漏。

    　首先是资金。当时创维的负债率在50%左右，主要是欠供应商的货款。在争取他们支持的基础上，必须保证正常付款。经销商往往是欠生产厂家的钱，是现金流的保证。

    　“如果他们对你有疑虑，在我们还有竞争对手的情况下，很容易被利用。”张学斌举例说，可能会有诸如“这个企业不行了，老板都被抓了，不能再做它，没准儿明天就没有货了，产品坏了也没人修”的谣言从对手那里出来，所以必须把公司的情况实事求是告诉全国三万家经销商。事实上，日后这样的谣言不可避免地出现了。“我们现金很充足，但是上下游如果有一家出现问题，就会出现滚雪球的效应，非常可怕。一旦发生供应链产销链断裂，再多的钱也撑不住。”沈健说。创维有一笔总额6000万美元的外国银团贷款（利率较国内银行为低），第一期1500万美元已经到账并使用。按照合同，如果公司股票停牌，必须立即归还。尽管创维有能力支付，张学斌还是称之为“非常不幸”。他们没有想到的是，一直为创维的国际业务开办信用证的汇丰银行即将要求创维百分之百支付保证金，而此前“一分钱都不要”。银行控制风险无可厚非，但肯定在感情上伤害了创维。“我们很气愤。”刘棠枝说。保证金达两亿港币，创维用三天时间悉数付清。危机过后，创维的信用证业务转到了国内银行。