国际化：最重要也最困难

    文/海尔集团CEO张瑞敏

    十年前，海尔的海外销售额只有5000万美元。十年后的今天，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，海外销售达到30亿美元。这十年来，海尔的国际竞争力虽然持续上升，但并不意味着与跨国公司的差距在缩小。

    对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的。家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。海尔如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。

    如何与跨国公司在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但海尔国际化的进展还是较慢。现在，海尔产品在欧美、日本都有一定名气，但缺乏美誉度。在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，海尔的五公斤以下洗衣机也是第一，但日本的主流产品是七公斤以上的大洗衣机。所以，海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。

    惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是“一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，我们再次被拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。再比如，惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用，能够引导市场，而我们开发的产品只能如何去适应市场。

    2006年，海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略而真正的上去，要么就被人家淘汰。我认为，全球化发展到最后，不管哪个行业只会剩下几家具有竞争力的企业。全球化迫切要求海尔抓紧时间去全球布局和精耕细作。

    海尔目前正处于一个高原期，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，这就更加需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病。

    海尔面临外部对手和内部机制的双重压力，突出表现就是利润问题。一是原本利润率就不高，二是全球化的投入很大而直接影响利润。海尔虽然仍有利润，但没有过去那么高了。这就好比高原上空气稀薄，发展下去就会窒息。所以，我要求干部们都研究一个关键问题：在高原期如何获得丰厚的利润，找到我们的氧气袋，否则就很难再往上攀登。

    衡量海尔是否成为世界级品牌，显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20％以上，二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标?

    欧洲的一些国际名牌进入中国时，最初提出“战略性亏损五年”。但我发现，它们亏损了九年才盈利。如果海尔按照这个标准去全球化，在每个区域都亏损九年才能占领市场，规模上去了，利润也就没了。

    从现在开始，海尔最大的挑战是在增长的同时保持利润，我们的口号是“高增值前提下的高增长”。一旦进入国际市场，产品开发和市场推广都需要大量资金。